Schwierige Kunden, Situationen und Menschen


Zusammenfassung
Anstatt einer Einleitung
Exkurs: Fremdbild und Selbstbild von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen
Konflikteskalation
Unsoziales Verhalten
Stark politisierte Umgebungen
Mangelhafte Projektunterstützung



Aufruf an die Leser

Unmittelbar nach Online-Stellung dieser (jüngsten) Seite fand ich die Suchbegriffe "verbal aggressiver Arbeitskollege" in der Top-Liste meiner Zugriffsstatistik. Später folgten andere vergleichbare Suchbegriffe, die so ziemlich das ganze auf dieser Seite dargestellte Spektrum umfassen. Diese Seite schaffte es auch sofort in die Top-Liste aller meiner Seiten, zum Glück aber nicht an die erste Stelle. Aus diesem Grunde wurde die Seite auch massiv erweitert und mehrfach überarbeitet.

Ich möchte Opfer und bislang schweigende Mitwisser verbaler Aggression oder mehr oder weniger direkter Gewalt am Arbeitsplatz (z.B. Mobbing) ermutigen, ihre Erlebnisse und Lösungsversuche zu berichten. Dasselbe gilt für Mitarbeiter der Personalabteilungen und leitende Mitarbeiter, die mit solchen Problemen konfrontiert waren. Helfen Sie mir bitte, diese Seiten zu verbessern, Sie helfen damit auch Ihren Leidensgenossen.

Sie können mir direkt eine Mail schreiben (karl.scharbert at usa.net) oder (auch anonym) im Forum posten. Der Abschnitt über Aggression wird dann ggf. von mir überarbeitet.

Zusammenfassung

Innerhalb der Projektarbeit kann bei Kollegen, Vorgesetzten oder Kunden in drei Arten schwieriger Persönlichkeiten bzw. Verhaltensweisen unterschieden werden, die auf dieser Seite einzeln behandelt werden:
  1. Mitarbeiter mit unsozialen Verhaltensweisen.
  2. Vertreter stark politisierter Umgebungen.
  3. Auftraggeber und deren Mitarbeiter, die die Entwicklung einer beauftragten Lösung nicht hinreichend unterstützen.
Hinzu kommt noch eine Unternehmenskultur, die Projekterfolge behindert. Der Übergang zu stark politisierten Umgebungen ist etwas unscharf, wobei Politik gelegentlich an den Interessen von Einzelpersonen festgemacht werden kann. Eine behindernde Unternehmenskultur hat dagegen Eigendynamik und kann nicht mehr mit einer einzelnen Person oder klar umrissenen Interessensgruppen in Verbindung gebracht werden.

Die unzureichende Unterstützung der Entwicklung eines IT-Systems stellt sich in beinahe jedem Projekt aus Sicht des IT-Teams dar; extreme Eskalationen sind jedoch selten, da diese Arbeitsweise inzwischen als normal akzeptiert wurde. Diese Seiten orientieren sich an dieser Normalität, auf das Thema wird in diesem Kapitel nur noch zusammenfassend eingegangen. In stark politisierten Umgebungen treffen unterschiedliche Interessen aufeinander. Unternehmenspolitiker können daraus sogar einen gewissen Unterhaltungswert ziehen, nicht jedoch Profis, die sich nur in ihrer Arbeit behindert wahrnehmen. Der Leserwunsch legte den Fokus bei unsozialen Verhaltensweisen, wobei zwischen einmaligen typisch menschlichen emotionalen Ausbrüchen und dauerhafter Aggression oder Verhaltensweisen, die einen Straftatbestand erfüllen, strikt unterschieden werden muss.

Anstatt einer Einleitung

Konflikte sollten stets als Chance angesehen werden. Sie tot zu schweigen, nützt nichts. Konflikte sind etwas normales. Innerhalb eines Unternehmens arbeiten alle Leute letztendlich am selben Ziel, insofern sollte sich eine Lösung finden lassen. Über Konfliktmanagement wurde auch reichlich Literatur verfasst (z.B. [Gamber1]). In diesem Abschnitt geht es um Konflikte, die sich weit jenseits der Sachlichkeit befinden bzw. die sich im Rahmen normalen Konfliktmanagements nicht lösen lassen. (google zu Konfliktmanagement)

Dieser Abschnitt entstand in erster Linie auf Grund des Feedbacks meiner Testleser und dem Feedback aus meinem persönlichen Bekanntenkreis zu meinen Seiten, und nicht von all jenen Lesern, die nur durch die Hit-Statistik meines Providers auffallen. In diesem Sinne will ich auch nachdrücklich um Feedback meiner für mich weitgehend unbekannten Leserschaft bitten, das ich anonymisiert hier verwenden kann, denn dieses Kapitel ist mehr als nur schwierig für mich. Auf diesen Seiten sind immer wieder Hinweise zum Umgang mit bestimmten verzwickten Situationen verstreut, die im Rahmen einer Anforderungsanalyse bzw. der Interaktion zwischen Business Analyst und Fachanwender, jedoch auch zwischen Analytiker und Software-Entwickler entstehen können. Ausgeklammert wurde dabei allerdings unsoziales Verhalten. Unprofessionalität und stark politisierte Umgebungen wurden nur am Rande behandelt. Angeregt wurde von den Testlesern ein eigener Abschnitt, der sich mit genau diesen Situationen konzentriert befasst, wobei der Fokus auf der sozialen Seite der Projektarbeit liegen sollte. Ich selbst kam diesem Wunsch nur zögerlich nach, denn ich glaube, dass normales menschliches Verhalten nicht als ausgesprochene Schwierigkeit wahrgenommen werden sollte. Außerdem bewege ich mich hier schon ziemlich abseits des Kernthemas "Business Analysis" und berühre dafür Fragestellungen, die sich nicht nur in der IT ergeben.

Die fraglichen Szenarien liegen eher außerhalb der Normalität, sie sind also Ausnahmeerscheinungen am Rande oder jenseits normalen Sozialverhaltens in normalen Arbeitsumgebungen, oder aber sie sind nicht mehr professioneller Natur, sondern politischer. Mit politisierten Umgebungen hatte ich, wie wohl jeder IT-Spezialist, häufiger zu tun, als mit Unprofessionalität, und nicht all zu soziale Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden sind die seltene Ausnahme. Dies ist auch nicht überraschend, denn die IT gehört nicht zu den strikt hierarchischen, gewalt- oder aggressionsgetriebenen Branchen, zu denen z.B. die Juristerei und Medizin gezählt werden. In meiner eigenen Karriere kann ich schwerwiegende Zwischenfälle, die in meiner unmittelbaren Arbeitsumgebung in den letzten fünfzehn Jahren stattgefunden haben, abzählen: Zwei Zwischenfälle durch Choleriker (Beleidigungen und üble Nachrede), zwei rassistische Zwischenfälle (gegen indische und afro-britische Teammitglieder, davon überschnitt sich einer mit einem Choleriker-Zwischenfall), einige Ausfälle gegen homosexuelle Kollegen, einen Fall von betrügerischen Arbeitsmethoden (Fälschung von Schriftstücken). Dem gegenüber stehen in meinem weiter gefassten und beobachteten Umfeld wesentlich mehr politisierte Umgebungen, in denen Entscheidungen nicht auf objektiver Basis sondern durch persönliche Vorlieben getroffen wurden. Tatsächlich ist dies der Haupt-Reklamationspunkt beinahe aller IT-Spezialisten, wenn sie von ihrem Arbeitsumfeld berichten. Gewollte und versehentliche Projektsabotage kommt vor, und projektgefährdende Blockadehaltungen einzelner Mitarbeiter liegen im Mittelfeld.

Auf jeden Fall setzt sich ein Business Analyst neben den rein fachlichen Fragen auch mit den Menschen auseinander, mit denen er zu tun hat. Er ist auf deren Kooperation und guten Willen angewiesen und kann Ergebnisse nicht erzwingen.

Anstatt eines Beispiels aus der Praxis:

Ein gescheitertes Projekt lässt im Rahmen seiner Reevaluierung i.d.R. sechs Projektphasen erkennen:
  1. Begeisterung
  2. Verwirrung
  3. Ernüchterung
  4. Suche nach den Schuldigen
  5. Bestrafung der Unschuldigen
  6. Belobigung der Unbeteiligten
Gegen den Unwillen mit Konflikten positiv umzugehen, kann man nicht viel machen. Die notwendigen Kompetenzen für Konfliktmanagement kann man sich aber sehr wohl aneignen. In Anbetracht der Kosten für ein Unternehmen und der Einschränkung der eigenen Lebensqualität bei eskalierendne Konflikten sollte zumindest der Kauf eines Buches über Konfliktmanagement, eher noch die höhere Ausgabe für einen Kurs, nicht gescheut werden, sofern man nicht schon genügend Feedback vom Kollegen- und Bekanntenkreis bekommen hat, dass man Konflikte positiv handhaben kann.

Soziale Kompetenzen, so auch der Umgang mit Konflikten, kann man sich nicht anlesen, man muss sie üben. Der erste Schritt dazu ist permanente Hinterfragung unserer Wertewelt gepaart mit ebenso permanenter Selbstbeobachtung, Arbeit an unserer Wahrnehmungsfähigkeit von uns selbst und unseren Mitmenenschen und Arbeit an unserem Gefühlsleben, das unserem Alter entsprechend entwickelt werden sollte und nicht auf der Stufe eine Vorschulkindes oder Teenager stecken bleiben sollte. Nicht der erste Gedanke oder das erste Gefühl, das jemandem durch den Kopf schießt, ist die Erklärung für eine (unangenehme) Situation oder Verhaltensweise, sondern nur irgendeine unter vielen, i.d.R. eine, die nur unserer höchst subjektiven und für andere Menschen fragwürdigen Wertewelt entspringt und die wir häufig mit einem lauten Auflachen über die eigene Engstirnigkeit bereits nach einer Minute des Reflektierens als vollkommen unsinnig bei Seite legen.

Exkurs: Fremdbild und Selbstbild von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen

Es ist nichts ungewöhnliches, dass Fremdbild und Selbstbild eines Menschen erheblich differiert. Dasselbe gilt für die Sichtweise der unterschiedlichen Abteilungen bzw. Berufsstände untereinander. In der FTD vom 30.4.2004 (Beruf und Karriere), S. 6 findet sich unter der Überschrift "Kampf unter Kollegen gehört zum Alltag" folgende Auflistung unter der Überschrift "Grabenkriege", Ursachen für innerbetriebliche Differenzen:


 Selbstbild
 Fremdbild
Entwickler
 strebt nach Perfektion, liebt Tüftelei und Details
 strebt nach Nobelpreisen und Patenten satt nach Rendite
Marketingmanager
 trägt die Stimme des Kunden in alle Unternehmensbereiche
 ist ein Nebelwerfer und Theoretiker, der vom Elfenbeiturm aus agiert
Vertriebler
 bringt Umsatz und Ertrag ins Haus, ist messbar und leistungsorientiert
 verbrüdert sich mit Kunden gegen das eigene Unternehmen, agiert hemdsärmelig und schießt schnell aus der Hüfte
Controller
 unterstützt die Unternehmesnplaung und entwickelt sie weiter
 ist ein Ärmelschoner tragender Buchhalter, der mit spitzem Stift Projekte totrechnet
Personaler
 fördert die fachlichen und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter
 schreibt schöne Konzepte für die Schubladen und adminsitriert statt zu innovieren

Da ich selbst aus der Entwicklerecke stamme, kann ich diese Sichtweisen aus Entwicklersicht im großen und ganzen bestätigen. Die eigenen Gesetzmäßigkeiten der IT erfordern manchmal ein gewisses Maß an Perfektion, um ein sicheres Software-System zu schaffen, das Streben alleine reicht nicht aus. Da ich in meiner Eigenschaft als Busniess Analyst allerdings auch mehr oder wendiger viel mit Marketing, Vertrieb und Controlling zu tun hatte, kann ich aber auch diese Sichtweisen nachvollziehen. Aus meiner Sicht als externer Mitarbeiter habe ich bei den Personalabteilungen eine schleichende Entmachtung im Laufe der letzten Jahre aus der Ferne beobachten können, der Prozess scheint sich z.Z. allerdings wieder umzukehren. Gerade die Personaler sind gefragt, um Grabenkämpfe und Mord und Totschlag (im übertragenen Sinne) unter den Mitarbeitern am besten gar nicht erst entstehen zu lassen.

Diese Sichtweisen machen recht deutlich, wie und wo Interessenskonflikte und Reibungsflächen entstehen können. Etwas mehr Ausblick über den eigenen Tellerrand hinaus tut also Not.

Die FTD zitiert im selben Artikel Peter Schütz: "Ab der mittleren Managementebene aufwärts führen diese Grabenkriege zu mindestens 50% Produktivitätsverlust."

Unterschiedliche Sichtweisen rechtfertigen allerdings keine Grabenkriege. Wie auch im echten militärischen Konflikt werden Kriege von Kriegstreibern angefacht, die breite Masse hat kein Interesse am Konflikt sondern an friedlichen und konstruktiven Lösungen. Die unterschiedlichen Sichtweisen und Interessenslagen können allerdings von skrupellosen Leuten benutzt werden, um ihre eigene Agenda zu verfolgen. Ich will damit sagen, dass nicht die andere Abteilung als Gegner betrachtet, sondern das Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters gründlich beobachtet und bewertet werden sollte.

Konflikteskalation

Dieser Abschnitt ist an den gleichnamigen Artikel in der Wikipedia (Stand 8.5.2004) angelehnt. Das dargestellte Eskalationsmodell passt sehr gut, um den schrittweisen Weg ins Desaster darzustellen und ist lt. Wikipedia bei GLASL, Friedrich: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 6., erg. Aufl. Bern - Stuttgart 1999 vorgestellt worden. Die Originalquelle wurde von mir nicht geprüft.

Das neunstufige Modell wird in je drei Ebenen aufgeteilt, die als Schlagworte Einzug in die Geschäftswelt gefunden haben:

  1. Win-Win: beide Parteien können gewinnen
  2. Win-Lose: eine Partei gewinnt, die andere verliert
  3. Lose-Lose: beider Parteien verlieren
[Gamber1] S. 31 ff stellt dieses Modell ebenfall vor, von ihm stammt die Bewertung "heiß" und "kalt" im Sinne eines heißen und kalten Krieges.

1. Ebene (Win-Win)

Stufe 1: Spannung / Verstimmung - heiß

Die Konfliktparteien sind verstimmt. Konflikte beginnen mit Spannungen, z.B. gelegentliches Aufeinanderprallen von Meinungen. Spannungen sind alltäglich und werden nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen. Wenn daraus doch ein Konflikt entsteht, werden die Meinungen fundamentaler. Der Konflikt könnte tieferer Ursachen haben. Persönliche Spannungen bzw. Verstimmungen können kleinste Ursachen haben die darauf beruhen, dass der andere sich nicht so verhält, wie man es (bewusst oder unbewusst) erwartet. Anders formuliert passt das Verhalten des zukünftigen Gegners nicht in das eigene Wertesystem. Die "falsch" ausgedrückte Zahnpastatube oder das "falsch" eingehängte Toilettenpapier sollen schon zu Scheidungen geführt haben. Letztendlich fühlt sich der betroffene "nicht korrekt" behandelt, z.B. nicht ernst genug genommen.

Der erste Schritt zur positiven Handhabung von Konflikten ist stets, dass man das eigene Wertesystem, sogar sich selbst als Charakter und Persönlichkeit, permanent hinterfragt. Ein negatives Gefühl, das durch eine andere Person "ausgelöst" wird, sollte zuallererst mit etwas Distanz betrachtet werden. Der andere hat einen "erwischt" und es lohnt sich, dieses Erlebnis zu genießen und auszukosten und schließlich als Chance und Aufhänger für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit weg von unbgewußter Engstirnigkeit und hin zu bewußter Offenheit zu nutzen. Wer will schon funktionieren wie ein Automat, bei dem man bestimmte Effekte durch drücken bestimmter Knöpfe erreichen kann?

Stufe 2: Debatte - heiß

Ab hier überlegen sich die Konfliktpartner Strategien um den Anderen von seinen Argumenten zu überzeugen, ohne einen Kompromiss zu erwägen, d.h. ohne die Argumente des Gegners anzuerkennen. Diese Form der Debatte ist nicht lösungsorientiert, sehr wohl aber ergebnisorientiert. Das gewünschte Ergebnis ist aber für den Gegner nicht akzeptabel. An dieser Stelle ist i.d.R. noch genügend "Luft", um die Debatte auf die Sachebene zu bringen und zu einem objektivierbaren Ergebnis zu kommen, zumindest aber eine teilweise Deeskalation zu erreichen. Gelingt die Deeskalation nicht bzw. wird sie gar nicht erst versucht, so gilt: Meinungsverschiedenheiten führen zu einem Streit. Man will den Anderen unter Druck setzen.

Gamber beschreibt ein Phänomen, das man tagtäglich beobachten kann, wenn eine Streitkultur nicht gegeben ist: Die Stufe wird direkt übersprungen, der Konflikt wird "unter den Teppich gekehrt".

Stufe 3: Kontaktabbruch / Taten statt Worte - kalt

Die Konfliktpartner erhöhen den Druck auf den Anderen um sich oder seine Meinung durchzusetzen. Gesprächsversuche über das eigentliche Problem fallen immer schwerer, schließlich werden Gespräche abgebrochen. U.U. hört man, dass es sinnlos sei, mit dem Gegner zu debattieren. Dies ist häufig der Fall, wenn das Gegenüber die Debatte schlichtweg ablehnt.

Beispiel aus der Praxis

In einem bereits verschäften Konflikt suchte einer der Gegner mit den Worten "Ich muss mit dir reden." abermals den Dialog. Der andere entgegnete darauf: "Ich bin kein Psychiater." und verließ den Raum in Richtung Kaffeeküche.

Es findet keine Kommunikation mehr statt und der Konflikt verschärft sich schneller. Innerhalb der Beziehung der Konfliktparteien werden die negativen Ereignisse, Gegensätze und trennende Elemente hervorgehoben, Gemeinsamkeiten und positive Erlebnisse werden verdrängt. Man sieht den Kontrahenden "durch eine Brille" oder "mit anderen Augen". Gamber weist darauf hin, dass hier somatisiert werden kann, falls sich die Konfliktpartner nicht hinreichend ausweichen können (Übelkeit, Kopfschmerzen, gesteigerte Reizbarkeit).

Ich komme nicht um einen persönlichen Apell herum: Lassen Sie es nicht soweit kommen!

2. Ebene (Win-Lose)

Stufe 4: Soziale Ausweitungen / Koalitionen - kalt

Der Konflikt verschärft sich dadurch, dass man Sympathisanten für seine Sache sucht. Da man sich im Recht glaubt, kann man den Gegner denunzieren. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum den Konflikt zu gewinnen, damit der Gegner verliert. Gamber nennt als Grund für die Suche von Koalitionen, dass sich die Konfliktparteien "psychisch zu entlasten suchen". Neben der psychischen Entlastung dürften m.E. aber bereits strategische Erwägungen eine Rolle spielen, da man im Bündnis stärker zuschlagen kann, sollte der Konflikt wieder in eine heiße Phase treten.

Für den Betriebsfrieden ist diese Stufe schon recht ungesund, da Dritte u.U. wider Willen in den Konflikt hinein gezogen werden.

Stufe 5: Strategie / Gesichtsverlust - kalt

Durch die Einbeziehung von Bündnispartnern sehen sich die Parteien in ihren Standpunkten bestätigt (man steht ja nicht alleine mit seiner Meinung da), evtl. vorhandene Selbstzweifel werden zerstreut. Strategien für Angriffe und Verteidigung werden ausgearbeitet, die (womöglich gar nicht existente) Strategie des Gegners wird analysiert, Schwachstellen beim Gegner und Druckmittel gegen ihn werden gesucht. Der Gegner soll in seiner Identität vernichtet werden durch alle möglichen Unterstellungen oder ähnlichem. Hier ist der Vertrauensverlust vollständig.

Spätestens hier sollte man aufwachen, ehe alles zu spät ist. Wenn man feststellt, dass andere Menschen die eigene Meinung nicht ohne weiteres teilen oder gar ablehnen und Verständnis für den Standpunkt des Gegners zeigen, sollte man sich selbst an der Nase fassen und hinterfragen, ob man nicht überreagiert oder gar einem eigenen Vorurteil oder einer Vorliebe aufgesessen ist.

Stufe 6: Drohungen / Begrenzte Gewaltanwendung - heiß

Gamber ebd. schreib recht trefflich: Auf dieser Stufe wird der Konflikt zum alles beherrschenden Thema. Er bestimmt die Wahrnehmungen, Gedanken, Gefühle der Beteiligten. Die Konfliktparteien erweisen sich nicht mehr nur als immer weniger kooperationsbereit, sondern neigen immer mehr dazu, Drück auszuüben und die Ziele der anderen Partei zu sabotieren, etwa duch Behinderungen, Intrigen, Gerüchte, Verweigerungen und so weiter. Art und Intensität der Gewaltanwendungen bleiben jedoch begrenzt.

Mit Drohungen versuchen die Konfliktparteien die Situation absolut zu kontrollieren. Sie soll die eigene Macht veranschaulichen. Man droht z.B. mit einem Ultimatum oder macht uns domestizierten Primaten eigene Drohgesten.

Im Extremfall springen manche Personen direkt von Stufe 1 hierher.

3. Ebene (Lose-Lose)

Stufe 7: Regelbruch / Begrenzte Vernichtung - kalt

Gamber scheibt hier, dass die Konfliktparteien zunehmend zu paranoiden Wahrnehmuungs- und Deutungsmustern neigen. Jedes Verhalten wird argwöhnisch beobachtet und zu ungunsten des guten Willens des Gegners interpretiert. Jede Kleinigkeit wird negativ ausgelegt und kann zu einer weiteren Eskalation führen.

Hier soll der Gegner mit allen Tricks empfindlich geschädigt werden. Der Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen.

Stufe 8: Angriffe aufs Hinterland / Zersplitterung -- heiß

Angriffe werden offen ausgeführt, jede Form von Sabotage oder Behinderung ("Stuhlbeinsägen") oder andere "unfaire" Mittel kommen zur Anwendung. Der Gegner und dessen Machtposition soll mit Vernichtungsaktionen zerstört werden. Übergriffe auf Bündnispartner des Gegners finden nun ebenfalls statt.

Ein typscher Satz, den man hier hört, lautet: "Den mache ich fertig." oder "Der schreckt vor nichts zurück."

Stufe 9: Totaler Krieg / Gemeinsam in den Abgrund - heiß

Der Gegner soll mit allen Mitteln zerstört werden. Heutzutage duelliert man sich nicht mehr mit dem Ziel, den Gegner zu töten, aber die psychische Zerstörung, die Vernichtung der Karriere, der Familie, des gesellschaftlichen Ansehens oder des sozialen Status wird angestrebt. Ab hier kalkuliert man die eigene Vernichtung mit ein um den Gegner zu besiegen, man ist bereit, selbst massive materielle, soziale oder gesundheitliche Nachteile in Kauf zu nehmen.


Gegner der Stufe 9, die die eigene Vernichtung in Kauf nehmen, sind zweifellos gefährlicher als alle anderen. Diese Form des Kampfes kann als die skrupelloseste Variante angesehen werden - oder als verzweifelste Form der Notwehr.

Man sollte nicht davon ausgehen, dass beide Konfliktparteien stets auf derselben Stufe agieren. U.U. hat eine Partei einen Konflikt noch gar nicht erkannt, während die andere bereits Koalitionen sucht.

Unsoziales Verhalten

Hinweis zur Unwissenschaftlichkeit der folgenden Aussagen

Alle von mir gemachten Aussagen in diesem Abschnitt sollten mit Vorsicht betrachtet werden, denn weder habe ich umfangreiches Datenmaterial zu bieten (dafür eher Informationen aus zweiter Hand), das einem statistischen oder gar methodisch-wissenschaftlichen Ansatz genügen würde, noch kann ich mich hier auf meine eigene Professionalität berufen (denn ich bin Informatiker, nicht Psychologe oder Pädagoge). Die geschilderten Szenarien bzw. Persönlichkeitsstrukturen basieren auf einer relativ wenigen Beispielen, wurden jedoch von den Probelesern als typisch und bekannt bezeichnet. Die Vorschläge zum Umgang mit solchen Situationen und Leuten müssen ähnlich betrachtet werden.

Wer hat hier eigentlich ein Problem?

Wahrheit kommt nicht demokratisch zu Stande. Es gab eine Zeit, in der die Mehrheit der Menschen glaubte, dass die Erde eine Scheibe ist. Diese Wahrheit ist allerdings recht subjektiver Natur, wie wir heute wissen. Oder glauben wir es nur, weil wir es gelesen haben oder uns andere Leute immer wieder erzählt haben, dass die Erde eine Kugel ist? Jedenfalls konnte man es sich damals nicht anders vorstellen, und es ist doch offensichtlich, dass die Menschen auf der Unterseite der Scheibe herunter fallen würden. - Was ich damit sagen will ist, dass der erste Gedanke, der einem Menschen durch den Kopf schießt, das erste Gefühl, die erste Reaktion auf eine Aktion eines anderen Menschen, nicht unbedingt die richtige ist. Lässt man sich ein wenig Zeit, um ein bestimmtes Verhalten zu interpretieren, so lassen sich häufig in wenigen Sekunden oder Minuten eine Reihe verschiedener Interpretationen ein und desselben Verhaltens finden. Wir glauben nur, dieses Verhalten richtig interpretiert zu haben, wir nehmen es an, aber wissen tun wir es nicht. Wir halten ein Verhalten womöglich nur für unsozial; eine heftige, spontane und womöglich nicht minder unsoziale Reaktion erscheint als logische Folge, konsequent, richtig oder notwendig, obwohl dies mit etwas Distanz betrachtet vollkommener Unsinn ist.

Wenn es im Team, insbesondere in der Interaktion mit dem Kunden bzw. dem Fachanwender, ein soziales Problem gibt, sollte man m.E. zu aller erst prüfen, ob man selbst ein Problem hat, ein Interpretationsproblem des Verhaltens des anderen oder eine Inkompatibilität mit der eigenen Wertewelt, oder ob es ein anderer ist, der ein Problem hat, ein persönliches Charakterproblem. Unsere Mitmenschen sind unser Spiegel, man kann also durchaus einmal nach Feedback fragen, sollte allerdings auch Kritik gegenüber aufgeschlossen sein. Kein echtes Feedback können Sie erwarten, wenn Ihr Feedback-Geber befürchten muss, für seine ehrlichen Aussagen bestraft zu werden. Wenn Sie nur gute Nachrichten hören wollen, dann werden Sie die schlechten erst dann erfahren, wenn schon alles zu spät ist.

Eine gute Grundregel lautet: Wenn viele Menschen mit einem einzelnen soziale Probleme haben, dann hat der Einzelne wahrscheinlich ein Problem mit sich selber. Wenn nur ein Einzelner mit einem anderen Einzelnen Schwierigkeiten hat, sonst aber niemand, dann hat wahrscheinlich eher dieser Einzelne ein Problem mit sich selbst. Sicher kommt es manchmal vor, dass die Chemie nicht stimmt, in einem professionellen Umfeld sollte allerdings für die Dauer eines Projekts von persönlichen Vorlieben Abstand genommen werden können. Wenn ein Projekt nur deshalb scheitert, weil genau zwei Leute nicht miteinander können, weil sie nur zickig sind, wird es langsam lächerlich. Wenn ein Projekt daran scheitert, weil ein bestimmtes Teammitglied mit niemanden wirklich gut kann, dann sollte man ins Grübeln kommen.

Die Anhänger des positiven Denkens propagieren eben dies. Man soll selbst positiv denken und stets einen positiven Ansatz suchen. Allerdings wurde durch positives Denken alleine noch niemals eine Leistung vollbracht, sondern durch konzentrierte Arbeit, und dabei gibt es gelegentlich ziemlich negative Erlebnisse, Empfindungen und Gedanken. Eine IT-Umgebung, in der ein IT-System gebaut werden soll, ist keine soziale Einrichtung. Dies gilt sowohl für aggressive Menschen, die ihre Launen an ihren Kollegen oder Auftragnehmern austoben, als auch anders herum für eher überängstliche empfindliche Menschen, die bereits in Folge einer kleinen Stichelei in eine Krise stürzen.

Mangelhafte Kritikfähigkeit

Von unsozialem Verhalten zu sprechen, ist hier nur in Extremfällen angezeigt, bei denen die mangelhafte Kritikfähigkeit oft nur ein Punkt unter vielen ist. Man sollte auch mangelhafte Kritikfähigkeit nicht damit verwechseln, dass es gerade in leitenden Positionen Leute gibt, die sich ausschließlich durch sachliche Argumentationen überzeugen lassen und jede subjektive Einschätzung zurück weisen. Bei solch extrem sachlichen Leuten reicht es vollkommen aus, darauf hinzuweisen, dass die nachfolgende Aussage subjektiver Natur ist und gemeinsam geprüft werden sollte, ob eine Objektivierung Ihrer Meinung (und mehr ist es ja auch nicht) oder deren Widerlegung durch noch nachzuweisende Fakten notwendig erscheint. Sachlichkeit ist kein Makel, sondern eine seltene Fähigkeit, die zu nachvollziehbaren Entscheidungen und zum Abbau von vorschnellen Urteilen beiträgt.

Mangelhafte Kritikfähigkeit geht normalerweise Hand in Hand mit der Unfähigkeit, einen gemachten Fehler eingestehen zu können. Es ist in den meisten Fällen nur sehr ärgerlich und unangenehm, dass manche Leute von diesem spezifisch menschlichen Privileg keinen Gebrauch machen können. Der berufliche Hintergrund ist häufig, dass die Arbeitsumgebung Fehler bestraft, sieht man von einer rechthaberischen Grundhaltung oder einer grundlegenden Charakterschwäche ab. Wie bei allen unsozialen Verhaltensweisen ist Abgrenzung und ein Gesprächsversuch der erste Schritt zur Lösung, die Eskalation der nächste.

Gefährlich wird es dann, wenn solche Leute versuchen, Fehler zu vertuschen, oder gar, sie anderen Leuten in die Schuhe zu schieben. Man befindet sich hier etwa bei Stufe 4 oder 5 der Konflikteskalation. Anstatt nach Lösungen wird dann nach Schuldigen gesucht, im Extremfall nach Sündenböcken. Hier bleibt kaum etwas anderes übrig, als genügend Beweismaterial zu sammeln und den Angreifer auflaufen zu lassen. Ist er erst einmal als Lügner entlarvt und wird dennoch zum Wiederholungstäter, ist es nur eine Frage der Zeit, bis er das Unternehmen verlässt.

Im Verhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist es nicht recht viel anders als bei einzelnen Personen: Ich konnte keinerlei generelle Tendenz erkennen, dass Auftragnehmer von IT-Projekten kritikfähiger sind als Auftraggeber, und hinter beiden verbergen sich natürlich wieder nur Einzelpersonen. Fraglich ist lediglich, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert. Als Analytiker sollte man stets auch kleine derartige Vorfälle an seinen Projektleiter berichten und dann weiter seine Arbeit machen. Gehäufte Schuldzuweisungen und Ablehnung konstruktiver Kritik können der Vorbote für erhebliche politische Verwicklungen sein, eine generelle Tendenz auf Grund eines einzelnen Vorkommnisses zu unterstellen ist aber sicher übertrieben.

Formell korrekte Arbeit und soziale Defizite

Es gibt einen seltenen Typus von Projektmitarbeiter, der zwar stets formell korrekt arbeitet, aber ansonsten soziale Defizite aufweist. Gelegentlich wird diesen Leuten jegliche soziale Kompetenz abgesprochen. In ausführenden Positionen stellt so etwas nur selten ein Problem dar, solche Mitarbeiter werden lediglich gemieden, sie gelten als Außenseiter, schwer zugängliche Persönlichkeiten und sind normalerweise nicht sehr beliebt. Sie werden als Einzelkämpfer für Spezialaufgaben eingesetzt und ansonsten in Ruhe gelassen, sie werden auf Positionen gesetzt, auf denen sie nicht auf das Betriebsklima oder andere Mitarbeiter einwirken können. Aber Projektrisiken entstehen, wenn solchen Mitarbeitern Personalverantwortung oder Entscheidungsbefugnisse übertragen werden. Man findet dann solche Mitarbeiter am ehesten in der untersten Ebene des Projektmanagements. Insofern kann sich hier ein Business Analyst in der Opferrolle finden, der unter einem etwas merkwürdigen Projektleiter leidet.

Bei der folgenden Aufzählung sollte darauf geachtet werden, dass sie rein subjektiv ist und sich auf wenige Berichte und noch weniger selbst beobachtete Situationen und Personen bezieht. Weder kann ein statistisch oder wissenschaftlich tragfähiger Ansatz unterstellt werden, noch, dass ich im Gegensatz zu den anderen Seiten rund um Business Analysis auf Basis eigener professioneller Kompetenz eine Aussage mache; ich bin Informatiker, nicht Psychologe. Charakteristisch für solche Mitarbeiter sind einige der folgenden Verhaltensweisen und Beobachtungen:
Einige dieser Leute reagieren mit Unverständnis, wenn ihnen auf ähnliche Weise begegnet wird.

Beispiel aus der Praxis

Ein Mitarbeiter hatte ein Meeting (4 Personen) angesetzt. Er selbst fehlte unentschuldigt, ein zweiter Mitarbeiter entschuldigt. Nach 15 Minuten Wartezeit (der Mitarbeiter war nicht auffindbar) wickelten die beiden verbleibenden Leute das Meeting formell ab. Sie bestimmten einen Protokollführer, erklärten das Meeting formell für eröffnet, beschlossen, dass das Meeting wegen des fehlenden Entscheidungsträgers (der das Meeting einberufen hatte) abgebrochen wird und erklärten das Meeting für beendet. Das Protokoll wurde daraufhin an den vom fraglichen Mitarbeiter üblichen Verteiler verschickt. Zwei Stunden später fragte er beim Protokollführer nach, was dies solle. Der Protokollführer erklärte darauf den üblichen Ablauf eines Meetings und verwies auf die formelle Korrektheit des Vorgehens. Der fragliche Mitarbeiter war sichtlich verwirrt.

Probleme mit solchen sozial inkompetenten Vorgesetzten oder Kollegen erledigen sich i.d.R. binnen zwei oder drei Jahren von alleine, oft sogar schneller. Bis dahin kann man aber ein Magengeschwür bekommen. Früher oder später werden sie mit einem guten Arbeitszeugnis ausgestattet, gekündigt oder weggelobt, selbst wenn es zunächst den Anschein hatte, dass sie großen Einfluss auf die nächst höheren Managementetagen haben. Dies ist eine direkte Folge aus gescheiterten Projekten, fehlender Kritikfähigkeit und somit der Unfähigkeit, sich als Persönlichkeit weiter zu entwickeln und Fehler nicht zu wiederholen. Hinzu kommt die Kundenforderung, nicht mehr mit dem fraglichen Mitarbeiter kommunizieren zu wollen, und die Weigerung von anderen Mitarbeitern, weiterhin mit diesen Leuten zu arbeiten. Diese sozial defizitären oder inkompetenten Mitarbeiter fühlen sich am Ende u.U. als Mobbingopfer, artikulieren dies auch und sind es manchmal auch tatsächlich, wobei die Verschwörung allerdings von der überwältigen Mehrheit oder sogar ausnahmslos von allen Leuten in der Umgebung des Mitarbeiters mitgetragen wird; man will einfach nichts mehr mit dieser Person zu tun haben, diese Person stört die Befindlichkeit, die Arbeits- und Lebensqualität der Kollegen so stark, sie gefährdet durch ihre Verhaltensweisen den Projekterfolg und somit auch den Arbeitsplatz ihrer Leute so sehr, dass nur zur Wahl steht, diesen einen Mitarbeiter oder sehr viele andere zu verlieren.

Das bedauerliche dabei ist, dass solche Mitarbeiter m.E. nicht böswillig oder gar dumm sind, obwohl sie häufig so dargestellt werden. Sie sind im Gegenteil sehr oft sehr engagiert, allerdings nicht Ziel gerichtet. Sie wollen etwas voran bringen, wollen im Sinne des Unternehmens handeln und wollen auch Ärger von ihren Untergebenen fern halten, bleiben aber in all ihren Bemühungen nicht nur erfolglos sondern bewirken sogar das Gegenteil. Sie brauchen eigentlich Verständnis und Hilfe, die ihnen aber in der Geschäftswelt nicht entgegen gebracht werden kann. Zunächst muss Einsicht und Kritikfähigkeit erreicht werden, sodass Selbstreflexionen möglich werden und seelische Nähe zugelassen wird. Coaching oder eine Psychotherapie können hilfreich sein.

Eine Einstufung im Rahmen der Konflikteskalation ist lediglich auf Grund des Verhaltens solcher Personen nicht möglich. Sie selbst initiieren auch kaum einen Konflikt selbst sondern bringen durch ihr "so-sein" ihre Mitmenschen dazu, Konflikte auszutragen. Am ehesten kann von einer Latenz auf Stufe 3 gesprochen werden, wobei kein Wille bzw. keine Fähigkeit zur Deeskalation vorhanden ist. Der kleinste Anlass reicht aus, um eine geschlossene Front von Feinden zu schaffen.

Wichtigtuerei und Arroganz

Arrogante Personen, Wichtigtuer oder Mischformen haben gelegentlich auch andere soziale Defizite. In der Arbeitswelt trifft man jedoch relativ häufig auf Leute, die sonst ganz ok sind, mit denen man auch gerne mal ausgeht, die aber zu Arroganz oder Wichtigtuerei tendieren, wenn es um ihr Spezialgebiet geht. Von unsozialem Verhalten zu sprechen, ist in den meisten Fällen übertrieben. Im Sinne des Konflikteskalations-Modells bewegt man sich normalerweise auf Stufe 1 oder Stufe 2.

Normalerweise ist das Problem nicht das, was diese Leute sagen, sondern wie sie es sagen. U.U. muss sogar hinterfragt werden, ob diese Leute wirklich arrogant sind. Würde ein Albert Einstein mir sagen, dass ich nichts von Physik verstehe, dann wäre dies wahr, nicht arrogant. Gefällt mir die Form nicht, wie mir dies kommuniziert worden ist, dann liegt ein soziales Problem vor.

Häufig hilft ein Gespräch, in dem die Art und Weise, wie kommuniziert wird, die Art und Weise, wie Wichtigtuerei und Arroganz wahrgenommen werden, klar gestellt wird. Unterstellen Sie beim Gesprächsversuch aber nicht, dass Ihr Gegenüber arrogant ist ("Du bist arrogant."), sondern, dass Sie eine bestimmte Situation als arrogant wahrgenommen haben ("Ich habe einen 'Stich' empfunden, als Du XY gesagt hast. Das wirkt auf mich arrogant. Wie soll ich XY tatsächlich verstehen?") Die Konfliktmanager benutzen hier die Begriffe Ich-Botschaft udn Du-Botschaft.

Ziemlich häufig hört man dann, dass etwas so nicht gemeint gewesen sei, und man darf dies auch glauben. Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung unterscheiden sich gelegentlich erheblich. Sie können mit vernünftigen Leuten ein Arrangement treffen, dass Sie sie immer wieder auf Verhaltensweisen aufmerksam machen, die auf die Kollegen oder Sie selbst negativ wirken. Auf diese Weise coachen sich Kollegen gegenseitig. Alles andere geht dann von alleine. Ernst wird es allerdings, wenn dem Gesprächsversuch ebenfalls nur mit Arroganz begegnet wird ("Es ist nun einmal so, dass hier hauptsächlich Idioten herum laufen"). Das eigentliche Problem ist dann die mangelhafte Kritikfähigkeit. Ein Schritt weiter ist schon der persönliche Angriff. Man sollte allerdings objektiv bleiben. Spricht derjenige z.B. von Idioten, dann vergreift er sich auf jeden Fall im Ton, werden Sie persönlich inkludiert, dann wird es Zeit, sich massiv abzugrenzen. Eine persönliche Beleidigung sollte nicht toleriert werden. Spricht er höflich aber bestimmt von Defiziten im Know How und der Arbeitsmethodik und schließt Sie unter Aufzählung einer langen Beispielliste mit ein, dann kann dies u.U. wahr und alles andere als arrogant sein. Als Profi wird man nicht geboren. Verweigert derjenige dann ein Ansinnen um Coaching, haben Sie einfach nur Pech gehabt.

Interessant ist, dass manche Azubis, Werkstudenten oder Berufseinsteiger sich besonders schlau vorkommen, und in tiefer Ausschöpfung fachlichen Halbwissens und unter konsequentem Ignorieren von Geschäftsprozessen davon überzeugt sind zu wissen, was in einem laufenden IT-Projekt richtig oder falsch ist. Man sollte es diesen Anfängern nicht übel nehmen, dass sie so denken, und wir sollten nicht vergessen, dass auch wir einmal jung, dynamisch und unterm Strich in unserem Bemühen, die (Arbeits-) Welt zu revolutionieren, erfolglos waren. Vermutlich haben sie den Begriff Geschäftsprozess noch nie gehört, das größte Programmstück, das sie jemals selbst bearbeitet hatten, war kleiner als 5000 lines of code, einen strukturierten Test kennen sie bestenfalls vom Hören sagen und die Betriebssystem-Welt hört bei Windows und Unix auf. Dokumentation wird als unnötig betrachtet, Qualitätsmanagement als hinderlich, Unternehmensstandards als Tyrannei. Die IT-Welt ist groß, und mit dem Studienende ist es wie mit einem Schulabschluss: Das Abitur bietet gerade ausreichende Grundlagen, um überhaupt in ein Studium einsteigen zu können. Das abgeschlossene Studium bzw. die abgeschlossene Berufsausbildung reichen gerade aus, um unkritische Teile eines Projekts zu bearbeiten.

Beispiele aus der Praxis

Auf der Suche nach einem C++-Profi (für eine Rolle als Architekt und Analyst/Programmer) für ein Projekt bei einer Versicherung landete ein Suchender bei einem jungen selbstständigen Informatiker, der aktuell keine Kapazitäten frei hatten. Schließlich wurde ein "begabter Student" empfohlen. Der Suchende erklärte trocken, dass er einen Tagessatz von über 1000.- DM (das war 1999) für einen Studenten nicht rechtfertigen könne und im Übrigen einen Profi suche. Er stieß bei seinem Gesprächspartner auf Unverständnis und man einigte sich rasch darauf, in keine Geschäftsbeziehung zu treten.

Ein Unternehmen wollte einen "Java-Experten" in einem ansonsten professionellen Team platzieren. Da der Experte noch ein Junior war, bot man ihn zum halben Tagessatz der Profis (800.- Euro) an. Es stellte sich heraus, dass der "Experte" gerade von einem dreiwöchigen Kurs kam, ansonsten keinerlei relevante Entwicklererfahrung hatte und etwa die Hälfte des Tages intensiv betreut werden musste. Der Auftraggeber bestand nach einer Woche auf einen Ersatz.

Ein sich selbst als Senior bezeichnender Entwickler (mit Berufsausbildung und anschließend gerade abgeschlossenem Informatikstudium) stellte fest, dass ein gerade im Aufbau befindliches Komponentenmodell nicht nötig sei, da er bereits im Laufe der Jahre ein vergleichbares Modell geschaffen hätte, das die Forderungen zu wenigstens 80% abdeckte. Zunächst wunderte man sich, weshalb das Vorhandensein eines solchen offensichtlich produktiv genutzten Modells im Hause nicht bekannt war (jeder kannte dort jeden) und weshalb das Vorhandensein nicht im Vorfeld der Entscheidung für ein solches Modell vom Senior artikuliert worden war. Bei einer weiteren Befragung stellte sich heraus, dass der Code nicht dokumentiert war, keinerlei strukturierten Tests unterworfen worden war, keinerlei Spezifikation oder Design dokumentiert war,  und das Klassenmodell nach Bedarf modifiziert wurde. Man verzichtete darauf zu prüfen, ob die Klassen tatsächlich in ein wiederverwendbares Modell überführt werden könnten, wohl u.a. auch, da Instabilitäten von Produkten des Seniors und hartnäckige Sinn-Diskussionen mit ihm ein regelmäßiges Ärgernis darstellten.

Ein von sich selbst offenbar sehr eingenommener Leiter einer kleinen IT-Abteilung (weniger als zehn Leute) antwortete auf die Frage: "Wie funktioniert hier eigentlich das Change Management?" mit: "Was bitte?"

Unternehmen, die Anfängern Verantwortlichkeiten übertragen, denen sie nicht gewachsen sind, sind selbst schuld. Jedes Team ab einer Größe von etwa einem halben Dutzend Leuten verträgt einen Einsteiger, dem klar umgrenzte Aufgaben überlassen werden können, und der gut betreut werden muss. Solche Menschen sind i.d.R. noch formbar, ein gutes Vorbild genügt fast immer. Ist die Projektkultur gut genug, wird sich die Wichtigtuerei von alleine geben. Es schadet nicht, den Junioren immer wieder die Komplexität betrieblicher Abläufe vor Augen zu führen und ihnen klar zu machen, dass zwischen 5000 loc die man alleine für eine stand alone Applikation erstellt und 500000 loc die man im Team in eine bestehende Systemumgebung integrieren muss, ein mehr als nur quantitativer Unterschied besteht. Als Übung können sie ja ein besseres Konzept für kritisierte Abläufe erarbeiten und vorstellen, nachdem es von einem Experten zerhackt worden bzw. an den nicht beachteten Bedürfnisse aller Beteiligten von der Poststelle bis zum Vorstand gescheitert ist, gibt sich die selbst empfundene Genialität von alleine. Ein Rollout einer neuen Produktversion in einem Unternehmensnetzwerk mit einer vier- oder fünfstelligen Zahl Clients läuft nun einmal anders als ein Update desselben Produktes auf dem heimischen PC, um nur ein Beispiel zu nennen.

Arroganz kann allerdings eine hartnäckige Charakterschwäche sein. Manche Leute sind generell von ihrer eigenen Wichtigkeit und Überlegenheit überzeugt, wobei es dabei in der IT nach meinen nicht zu verallgemeinernden Erfahrungen eher harmlos zugeht. Sie wissen nicht nur alles, sondern sie wissen alles besser.

Falls diese Leute wirklich gut sind, lässt sich nicht viel machen. Objektiv vorhandene Fachkompetenz hat nichts mit Arroganz zu tun. Wenn es mit solchen Leuten Probleme gibt, dann liegt es wie eingangs erwähnt daran, wie sie etwas vorbringen. Suchen Sie das Gespräch und arrangieren Sie sich, i.d.R. geht das, wenn nicht größere soziale Defizite vorliegen. Ein Mindestmaß an Toleranz gegenüber anderen Verhaltensweisen sollten Sie allerdings mitbringen. Wenn jemand gut ist und es sich raus hängen lässt, dann ist gesunder Humor die passende Antwort, nicht beleidigt sein.

Bei zweitklassigen Leuten gibt es noch einen recht schmerzhaften Weg, etwas zu erreichen, falls gar nichts mehr hilft: Fehlentscheidungen und Falschaussagen können gesammelt werden und schließlich kann in einem lauten Knall klar gestellt werden, dass nicht die Kompetenzen vorliegen, die vorgetäuscht werden, und überall auf der Welt mit Wasser gekocht wird. Oft hilft nur eine brutale Bloßstellung, um diesen Leuten ihr Verhalten vorzuführen und - vielleicht - eine Verhaltensänderung zu bewirken. Solch eine Vorgehensweise sollte wohl überlegt und auch mit dem Vorgesetzten abgestimmt sein, denn wenn der Vorfall eskaliert, ist mehr zerstört als erreicht worden.

Aggression

Der einzelne Wutanfall

Zu unterscheiden ist bei Wutanfällen der chronische Choleriker, der entweder gar keine Kinderstube genossen hat oder sie vergessen hat, vom Rest der Menschheit, der sich normalerweise korrekt oder sogar vorbildlich verhält, und ausnahmsweise einmal die Fassung verliert.

Beispiel aus der Praxis

Ein leitender Mitarbeiter, der von allen anderen Mitarbeitern in seiner Umgebung sehr geschätzt wurde, hatte einmal in einer Besprechung einen für ihn vollkommen uncharakteristischen und noch nie gesehenen Wutanfall, da irgend etwas nicht so gelaufen war, wie geplant. Er benutzte keinerlei Kraftausdrücke, wurde allerdings ziemlich laut und stellte schließlich fest, dass bestimmte Anweisungen nur noch schriftlich erteilt würden. Der Vorgesetzte war sichtlich überarbeitet und erschöpft. In Folge dieser Besprechung taten sich alle betroffenen Mitarbeiter zusammen und überlegten, was eigentlich vorgefallen war, denn dieses Verhalten kannte man nicht. Dass ihr Chef offensichtlich erschöpft und überarbeitet war, war seit geraumer Zeit sichtbar, und das Team machte sich ohnehin schon zunehmend Sorgen um den Vorgesetzten. Niemand regte sich über den Vorfall auf, und jeder bemühte sich noch ein wenig mehr, dem Vorgesetzten etwas Last von seinen Schultern zu nehmen. Wenige Tage später entschuldigte sich der Vorgesetzte im Einzelgespräch bei den betroffenen Mitarbeitern. Er hatte sich den Vorfall offensichtlich mehr zu Herzen genommen, als seine Mitarbeiter.

Niemand ist vollkommen, und wenn der Druck zu groß wird, kann es vereinzelt zu heftigen Emotionen kommen. Ein einzelner Ausbruch sollte nicht überbewertet werden. Das Beispiel zeigt sehr gut, wie sowohl der Vorgesetzte als auch die Mitarbeiter korrekt reagieren können. Bedingung ist dazu natürlich ein solides Vertrauensverhältnis, das im konkreten Fall gegeben war.

Wichtig mag im konkreten Fall gewesen sein, dass der Vorgesetzte nicht persönlich beleidigend geworden war. Sich für ein soziales Fehlverhalten zu entschuldigen ist keine Schwäche. Eher zeigt dies das Gegenteil, die Fähigkeit, einen gemachten Fehler zu erkennen und einzugestehen.

Ist man in solch einer Situation das Opfer des Wutanfalls, dann sollte man an die vielen guten gemeinsamen Monate oder Jahre denken, nicht an die wenigen Sekunden des Ärgers. Geben Sie sich eine Nacht oder zwei Zeit, und sofern nicht der Aggressor schon von sich aus auf Sie zugekommen ist, sollte ein klärendes Gespräch kein Problem darstellen.

Niemals vergessen sollte man, dass es zwischenmenschlich förderlich ist, seine Gefühle auszudrücken. Natürlich erleben wir positive Gefühle lieber als negative. Wenn man sich ärgert, dann darf man dies ebenso artikulieren, wie wenn man sich freut. Kritisch wird es nur, wenn die Schwelle vom Gefühl zum unkontrollierten, explosionsartigen emotionalen Ausbruch überschritten wird. Ärger erzeugt keine Abwehrreaktion, sehr wohl aber jede Situation, die als subjektive Bedrohung oder Angriff wahrgenommen wird.

Von einem wirklichen Konflikt im Sinne der Konflikteskalation kann man hier nicht sprechen. Es gibt bestenfalls einen kurzen Ausrutscher bis auf Stufe 3.

Vulgär- und Fäkaliensprache

Software-Entwickler tendieren mit Ausnahme hartnäckiger Phlegmatiker dazu, zwischendurch lautstark und aufs vulgärste zu fluchen. Da die englische Sprache in dieser Hinsicht der deutschen überlegen ist, greifen dabei auch deutsche Muttersprachler gelegentlich auf ihre Geschäftssprache zurück. Administratoren haben dagegen nach meinen nicht quantifizierten Feldstudien eher einen Hang zur Fäkaliensprache. Fachanwender vermeiden beides und Business Analysten sind mehrsprachig, sie passen sich der jeweiligen Umgebung an. Ziel der Beschimpfungen sind stets die Maschinen, mit denen die IT-Leute zu tun haben, gelegentlich auch Software-Produkte. Innerhalb der Teams fällt diese Sprache i.d.R. gar nicht richtig auf, einem Besucher dagegen um so heftiger. Aggressivität kann in solch einem Umfeld eher als konstruktive Energie betrachtet werden. Zwar werden starke Gefühle geäußert, sie sind jedoch nicht destruktiv emotionsgeladen.

Sollten Sie in einen Haufen von IT-Spezialisten laufen, die ihre typische Gruppensprache benutzen, und ansonsten nichts weiter mit den Leuten zu tun haben, dann kann ich hierzu nur einen Rat geben: Denken Sie sich nichts dabei, grinsen Sie innerlich, und lassen Sie die Leute weiter ihren Job machen. Jeder Versuch sie umzuerziehen würde nur demotivierend wirken.

Bewegt man sich jedoch regelmäßig in einem Umfeld, in dem der vorherrschende Ton ruppig ist, dann kann man sich durchaus vorsichtig abgrenzen. Vorherrschend bedeutet, dass es sich dabei nicht um einen einzelnen Mitarbeiter handelt, der sich etwas rüder Ausdrucksweise bedient, oder um gelegentliche Ausrutscher, sondern dass Fäkaliensprache und Kraftausdrücke im ganzen Team der Normal- und nicht der Ausnahmefall ist. Normalerweise wird Sie niemand zu zwingen versuchen, sich solch einem Sprachgebrauch anzuschließen, und üblich ist, dass man zwar untereinander weiter den alten Gewohnheiten nachkommt, jedoch auf das Wohlbefinden anderer Leute in der direkten Interaktion Rücksicht nimmt. Es reicht voll und ganz, wenn höflich aber bestimmt festgestellt wird, dass man die Arbeitsergebnisse schätzt, nicht aber die Ausdrucksweise, und dass man doch auf Ihre Befindlichkeit Rücksicht nehmen möge.

In der Konflikteskalation bewegt man sich i.d.R. auf Stufe 1 oder Stufe 2.

Dauerhafte Angriffe, Beleidigung und üble Nachrede

Gemeint mit dieser Überschrift sind strafrechtlich relevante Tatbestände. Im Konflikteskalations-Modell kann hier je nach Schwere des Falles von Stufe 5 bis Stufe 8 oder 9 ausgegangen werden.

Manche Leute lassen Beleidigungen rasch und üble Nachrede sofort durch ihren Rechtsanwalt regeln. Allerdings sollte auch hier zunächst geprüft werden, ob es sich um einen Einzelfall handelt und jemand nur einmal die Nerven verloren hat. Nach ein paar Stunden oder Tagen hat sich der Aggressor meist wieder abgekühlt, und ein klärendes Gespräch erledigt den Rest. Eine Entschuldigung und die Richtigstellung falscher Behauptungen reicht meistens aus, so lange man nicht zum Wiederholungstäter wird. Kein Mensch sollte vergessen, dass er mit anderen Menschen zu tun hat. Wesentlich für den Betroffenen ist m.E., dass er nicht zuerst für längere Zeit das unsoziale Verhalten seines Gegenübers toleriert und somit Gewohnheiten entstehen lässt, sondern sich bereits beim ersten Übergriff klar abgrenzt. - Schwierig wird es allerdings, wenn solch ein Verhalten kein Einzelfall mehr ist.

Charakteristisch für einen unbelehrbaren Typus i.d.R. wenig professioneller Ansprechpartner sind mehrere der folgenden Verhaltensweisen, wobei für die aufgezählten Punkte dasselbe gilt, wie weiter oben bei der Aufzählung sozialer Defizite (ein statistisch oder wissenschaftlich korrekter Ansatz liegt nicht vor):
Charakteristisch ist, dass solch ein Verhalten eher innerhalb von Hierarchien von oben nach unten statt findet, und eher beim Auftraggeber als beim Auftragnehmer. Anders herum wird eher einmal zur abgemilderten Vulgär- oder Fäkaliensprache gegriffen. Gelegentlich findet sich so etwas auch auf gleicher Ebene innerhalb nicht sehr gut funktionierender Teams.

Beispiele aus der Praxis (die harmloseren)

"Haben Sie ein schlechtes Gewissen?" war die einzige Antwort eines Mitarbeiters X des Auftraggebers, die ein Mitarbeiter Y des Auftragnehmers hörte, als er nachfragte: "Haben wir ein persönliches Problem miteinander?" Auf die nachfolgende Darstellung von Y, dass die von X angenommenen und verbreiteten Aussagen über die Veruntreuung interner Informationen falsch sei, antwortete X schließlich ohne Entschuldigung oder Richtigstellung: "Alles wird gut." und beendete das Gespräch. Wenige Tage später folgten weitere Eskalationen.

Nachdem ein externer Mitarbeiter bei einem Kollegen eines Mitarbeiters X sein befremden über dessen Umgangsformen ausgedrückt hatte, bekam er schulterzuckend die Auskunft: "Denken Sie sich nichts dabei. Diese Ausdrucksweise kommt von sehr weit unten, der kann sich gar nicht anders ausdrücken. Dieses Verhalten von X kennen wir, der wird sicher niemals Personalverantwortung tragen."

Nachdem ein Mitarbeiter am Telefon angeschrien worden war, antwortete dieser: "Ich verstehe Sie sehr gut, wenn Sie in einer normalen Lautstärke sprechen."

"Sie und die anderen Idioten Ihres Schlamperladens..."

"Sind Sie die blöde Kuh, die dieses Schriftstück verfasst hat?" (aus dem Nicht-IT-Bereich)

Sofern Sie selbst an sich solche Verhaltensweise erkennen, wird es Zeit, etwas zu tun. Es gibt kaum etwas faszinierenderes, als sich als Persönlichkeit weiter zu entwickeln, und es ist nichts falsches, sich dabei helfen zu lassen. Professionelles Coaching oder eine Psychotherapie, bei der Sie den Umgang mit den eigenen Aggressionen lernen, ist angezeigt. Aggressivität ist eine starke Kraft, die in einem schöpferischen Akt wahre Wunder bewirken kann, jedoch in unkanalisierter Form sehr destruktiv wirkt. Das einzige, was durch solch ein Verhalten erreicht wird, ist die Demotivierung der Teammitglieder und schließlich hohe Fluktuation im Team, Verärgerung, die Vergrößerung Ihrer Sammlung von Feinden und der Umstand, dass Sie in den berechtigten Ruf des Mobbing kommen. Ernst oder für voll genommen werden Sie als gereifte Persönlichkeit ohnehin nicht, bestenfalls akzeptiert man ihre fachlichen Kompetenzen oder fürchtet Ihre Machtposition. Auf Ihre Manieren werden Sie höchst wahrscheinlich nicht angesprochen, denn diese sind weder einforderbar, noch ist dies unter erwachsenen Menschen der gute Ton; die allgemeine Sichtweise geht eher dahin, dass Unhöflichkeit schon schlimm genug ist, man muss nicht auch noch darüber diskutieren.

Bei solchen hartnäckigen Fällen kann ich leider kein Kochrezept liefern. Nur in den wenigsten Fällen sind sich die "Täter" wirklich darüber bewusst, was sie tun und wie sie wirken; dies entschuldigt aber nichts. Man hat keinen Erwachsenen vor sich, sondern nur ein ziemlich großes Kind. Insofern kann ein absolutes korrekte und sachliches Verhalten, die an den Erwachsenen apellieren ("Der kriegt mich nicht"), zu immer heftigeren Ausbrüchen führen und man kann versuchen, an das Kind in dieser Person heran zu kommen. Ob man neben seinem eigentlichen Job auch noch unverhältnismäßige Sozialarbeit leiste kann und will, und ob man dazu überhaupt kompetent genugt ist, will wohl überlegt sein.

Scheitern alle Gesprächsversuche, und das tun sie immer bei den hier gemeinten Persönlichkeiten, so kann man versuchen, das Verhalten des Gegenübers zu imitieren, um ihm zu demonstrieren, was er gerade selbst tut. Hilft auch das nicht, so können sich alle Geschädigten zusammen tun und kollektiv darstellen, dass das Verhalten des Aggressors weder gebilligt noch weiterhin geduldet wird. Man sollte auf jeden Fall um Hilfe beim Vorgesetzten, dem Betriebsrat und in der Personalabteilung ansuchen, nicht zuletzt, da die eigene Lebensqualität und das Projekt leidet. Bei Geschäftspartnern kann ich nur raten, die Geschäftsbeziehung zu beenden, falls man das Verhalten seines Geschäftspartners nicht tolerieren kann oder will.

Leute mit solch unsozialen oder anti-sozialen Verhaltensweisen haben m.E. ein sehr schweres persönliches Problem, das über eine leichte Charakterschwäche hinaus geht. Die Protokollierung der Ereignisse, wiederholte Gesprächsangebote, das Sammeln von Beweismaterial und schließlich eine Eskalation durch alle Betroffenen bei uneinsichtigen Persönlichkeiten mit dem Ziel, den fraglichen Kollegen entweder doch noch zu einer Verhaltensänderung zu bewegen, oder ihn aus dem Unternehmen zu entfernen, sind m.E. in der Geschäftswelt angezeigt.

Charakteristische Reaktionen, die ich neben den vorgeschlagenen Verhaltensweisen bisher beobachten konnte, umfassen folgende Palette:
Im Angestelltenverhältnis sieht das Arbeitsrecht vor, dass nicht nur der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer eine Abmahnung schicken kann, sondern auch umgekehrt. Die Abmahnung bedarf der Schriftform, muss den Gegenstand des Fehlverhaltens explizit benennen, Abhilfe verlangen, und sieht als Konsequenz die (begründete) Kündigung des Arbeitsverhältnisses vor. - In meiner beruflichen Praxis ist mir solch ein Fall allerdings noch niemals begegnet, obwohl die Möglichkeit mehrfach diskutiert und auch mündlich angedroht wurde.

Diskriminierung

Diskriminierungsopfer, nicht nur im IT-Umfeld, sind Frauen, ethnische Minderheiten (in der IT bevorzugt Inder) sowie Homosexuelle und andere sexuelle Minderheiten. Die Diskriminierung kann sowohl rein verbal sein, oder sie äußert sich direkt oder indirekt durch finanzielle ungleich Behandlung. Gegen die finanzielle Diskriminierung ist nicht viel zu machen. Das erste Hindernis dabei ist der Nachweis, dass man überhaupt gegenüber jemand anderem auf Grund einer Diskriminierung benachteiligt wird und daraus ein bezifferbarer Schaden entstanden ist. Dies ist die Grundvoraussetzung, um gerichtlich Schadensersatz durchzusetzen. Fraglich dabei ist, ob sich das diskriminierende Verhalten des Verursachtes dadurch ändert.

Für verbale Diskriminierung gilt m.E. dasselbe wie im Abschnitt über dauerhafte Angriffe, Beleidigungen und üble Nachrede. Die Übergang ist fließend. M.E. ist eine Eskalation solcher Vorfälle in der Firmenhierarchie soweit nach oben, bis sich etwas tut, und das Tragen der Diskriminierung in die Öffentlichkeit das erste Mittel der Wahl, falls Gesprächsversuche scheitern.

Stufe 5 der Konflikteskalation trifft hier ungefähr zu.

Sexismus

Sexismus ist eine spezifische Form der Diskriminierung des anderen Geschlechts und beginnt im Konflikteskalations-Modell ebenfalls etwa bei Stufe 5. Gemeint sind auch hier geschlechtsspezifische Verhaltensweisen, die sich deutlich jenseits der Normalität bewegen und strafrechtlichen Belang haben. Sexismus ist eher ein eher männliches Problem, das aber viele Frauen zu ihrem Problem werden lassen. Sexismus ist nicht gerade eine Spezialität der IT, was wohl auch daran liegen mag, dass die entsprechenden Studiengänge und Ausbildungsberufe zwar noch immer eher von Männern gewählt werden, die Frauenquote jedoch im Vergleich zu anderen technisch orientierten Berufen recht hoch ist. Nach meinen Erfahrungen sind es gerade die hardcore-Techniker, die ihre Kolleginnen auf Grund deren Kompetenz schätzen. Als Business Analyst ist man damit auch nicht häufiger oder seltener konfrontiert, als jeder andere.

Das Spektrum reicht neben der Benachteiligung bei Bezahlung und bei Beförderungen im Vergleich zu männlichen Kollegen von verbalen Belästigungen, die subjektive Wahrnehmung des nicht ernst genommen werdens, bis hin zu "Grabscherei" und anderen Formen körperlicher Aufdringlichkeit, die durchaus als tätlicher Angriff verstanden werden darf. Niemand hat das Recht, jemanden auf Grund seines Geschlechts als minderwertige Person zu behandeln. Dies ist ein fundamentales Menschenrecht, das auch im deutschen Grundgesetz verankert ist.

Von Männer sagt man, dass sie besser schauen als denken können. Die häufig gehörte "Provokation" möchte ich mit einem sinngemäßen Zitat aus einem Leserbrief an eine malaiische(!) Zeitung beantworten, das ich in Erinnerung habe: Der Prophet hat nichts davon gesagt, dass eine Frau keinen Lippenstift benutzen soll, sehr wohl sagte er jedoch, dass ein Mann die Augen niederschlagen soll, falls er sich provoziert fühlt.

Eine sofortige Abgrenzung ist angezeigt. Ich erfahre immer wieder, dass Frauen viel zu duldsam in dieser Hinsicht sind. Die Duldung seines Verhaltens wird vom Aggressor letztendlich als Einverständniserklärung gedeutet, auch wenn dieser Gedanke niemals ausgesprochen wird. Möglicherweise ist sich der Aggressor über die Unerwünschtheit seines Verhaltens gar nicht im Klaren, und er ändert schlagartig sein Verhalten, wenn Sie sich deutlich abgrenzen, da ihm dies bislang noch nie passiert ist und er einen Lernprozess erlebt. Ändert sich das Verhalten nicht oder war bereits der erste Übergriff am Rande oder gar jenseits der Strafbarkeit, so sollte der erste Weg zur Gleichstellungsbeauftragten, zum Betriebsrat, zur Personalabteilung und zum Vorgesetzten gehen. Rücksichtnahme ist nicht angebracht; worauf überhaupt? Es ist auch nicht für Sie sondern für den Aggressor peinlich, wenn Sie den Angriff in die Öffentlichkeit tragen. Wenn Sie freundlich sind, dann verwarnen Sie z.B. einen Grabscher beim ersten Mal verbal, unmißverständlich und laut genug, dass man sie drei Türen weiter noch hören kann, beim zweiten Mal kann ein lauter Ruf ins Großraumbüro des Inhalts "Nehmen Sie Ihre Hände weg" zusammen mit einem Tritt gegen das Schienbein des Angreifers recht wirksam sein.

Sexistische Personen beschränken ihre Diskriminierung so gut wie nie auf nur eine einzelne Person, suchen Sie also auch nach anderen Opfern, und sei es nur, um Ihrer berechtigten Forderung nach Unterlassung mehr Nachdruck zu verleihen. Ansonsten gilt m.E. dasselbe wie im Abschnitt über dauerhafte Angriffe, Beleidigungen und üble Nachrede. Eine Abmahnung und nötigenfalls die Kündigung aufdringlicher Kollegen ist kein Grund, ein schlechtes Gewissen zu haben.

Ein Danke an dieser Stelle an die Münchner Polizei und an die Teilnehmer und Teilnehmerinnen eines Seminars über Zivilcourage, in dem auch dieses Thema behandelt worden ist und in dem einige betroffene Teilnehmerinnen recht offen derartige Probleme ansprachen.

Gerüchte

So ziemlich jeder wird mal Opfer irgendeiner Tratscherei, die auf Legendenbildung beruht. Stufe 3 oder 4 des Konflikteskalations-Modells ist bei harten Fällen adäquat, sofern man dem Gerücht jedoch vollkommen souverän gegenüber stehen kann, trifft das Modell nicht zu.

Beispiel aus der Praxis

Aus einer eher witzig gemeinten Bemerkung, dass sich ein Arbeitskollege hätte scheiden lassen, um mit einem anderen Kollegen ein homosexuelles Verhältnis eingehen zu können, entwickelte sich ein entsprechendes Gerücht, das rasch die Runde in einem kleinen Unternehmen mit einer mittleren zweistelligen Mitarbeiterzahl machte. Einer der betroffenen Kollegen konnte lediglich die letzten zwei Weiterträger des Gerüchts ausfindig machen, aber es war offensichtlich, dass die Kette der Weiterträger wenigstens ein halbes Dutzend Leute lang war. Der Unterhaltungswert war beträchtlich, als die beiden sich nach einiger Zeit der Duldung lautstark im Gang darüber unterhielten, wie sie diese "Tatsache" ihren Freundinnen beibringen sollten. Von all dem bekam die Geschäftsführung erst etwas mit, als einer der Betroffenen nachfragte, wie weit das Gerücht es in der Firmenhierarchie nach oben geschafft hatte. - Der einzige homosexuelle Mitarbeiter des Unternehmens fühlte sich zum Glück ebensowenig diskriminiert oder angegriffen wie die beiden fraglichen Kollegen.

Von Menschen mit etwas weniger Humor könnte solch ein Gerücht als üble Nachrede, Verleumdung und Mobbing betrachtet werden.

Gerüchte und Legenden entstehen und vergehen. Einen Urheber ausfindig zu machen, ist in den meisten Fällen so gut wie unmöglich. Mit jedem Weiterträger verändert sich das Gerücht ein wenig. Sofern Böswilligkeit ausgeschlossen werden kann, reicht es aus, mit etwas Humor eine schlagfertige Abwehr bereit zu halten. Wird die Grenze zur Böswilligkeit überschritten, kann erwogen werden, den Vorfall in der Firmenhierarchie weit genug zu eskalieren. Gerüchte sind eher ein Problem der Firmenkultur, das Management hat sicher kein Interesse an der Störung des Betriebsklimas oder gar des Betriebsfriedens auf Grund solchen Unfugs.

Mobbing

Bislang wurden in diesem Abschnitt diverse unsoziale Verhaltensmuster aufgezählt, nicht jedoch deren Stoßrichtung. Eine gewisse Abweichung von normalen (sozialen) Verhaltensweisen und Persönlichkeiten ist dabei stets gegeben, ob solch ein Verhalten einer bestimmten Intention unterliegt, sei jedoch in vielen Fällen dahingestellt. Gemeinhin wird davon ausgegangen, dass ca. 1% der Bevölkerung mehr oder weniger starke psychopathische Züge zeigt, worunter eine Reihe sehr erfolgreicher Persönlichkeiten sind, die sich skrupellos und ohne Gewissensbisse über alle Hemmnisse hinweg setzen. Beim Mobbing liegt der Fall jedoch klar: Hinter allen Aktionen steht die klare Absicht, die Zielperson durch Psychoterror dazu zu bewegen, ihren Job aufzugeben und das Unternehmen bzw. die Projektgruppe zu verlassen, sie also fertig zu machen.

Die Motivation von Kollegen und Vorgesetzten kann eine Reihe von Gründen haben. Unter Kollegen ist häufig Kokurrenzdenken und die Angst um den eigenen Arbeitsplatz gegeben, für den Vorgesetzten ist es stets einfacher, wenn der Untergebene von sich aus kündigt, anstatt ihn kündigen zu müssen. Da die Absicht gegeben ist, jemanden zur Kündigung zu bewegen, ist eine friedliche Lösung so gut wie unmöglich. Wenn Sie alles versucht haben, um eine Lösung herbei zu führen, dann bleibt nur noch der Rechtsweg in der Absicht, eine angemessene Entschädigung zu erhalten. Die reine Aussage, dass man sich gemobbt fühlt, kommt bei einem deutschen Gericht jedoch nicht an.

Sofern man von seinen Kollegen angegriffen wird, ist der erste Gang zum Vorgesetzten. Nur, wenn dieser seiner Fürsorgepflicht nachweislich nicht nachkommt und entschiedene Schritte zur Beendigung der Mobbingaktionen nicht einleitet, haftet auch der Arbeitgeber. Eine wichtige Anlaufstelle ist auch der Betriebsrat, der beraten kann.

Deutsche Gerichte tun sich noch etwas schwer mit Mobbingopfern, manche Richter sollen regelmäßig davon ausgehen, dass vermeintlich Gemobbte lediglich Querulanten sind. Es gilt also Beweismaterial zu sammeln. Als Mobbinganzeichen werden grundlose Serienabmahnungen gewertet, Entzug von Kompetenzen und Verschlechterung der Arbeitsbedingungen, die offensichtlich gezielt nur eine bestimmte Person treffen. Verbale Entgleisungen haben dagegen kaum Relevanz. Wesentlich ist, dass jeglicher Angriff persönlicher Natur ist, und nicht eine Folge einer Sachfrage bzw. eine sachlich und betrieblich begründbare Entscheidung.

Ein Richter tut sich ohne Beweise schwer. Gefordert ist mindestens eine Art Mobbing-Tagebuch, in dem Ort, Zeit, Ablauf und Folgen jedes einzelnen Ereignisses konkret belegt sind. Zeugenaussagen sind ebenfalls entscheidend. EMails, Aktennotizen etc. sollten gesammelt werden, mündliche Aussagen sollte man sich schriftlich geben lassen. Gerade Kollegen werden es sich zweimal überlegen, eine Mobbingaktion in Anwesenheit des Chefs zu wiederholen oder Beleidigungen oder ungerechtfertigte und demoralisierende Kritik schriftlich zu äußern. Als Angegriffener sollte man wiederholt konstruktive Lösungsvorschläge vorbringen. Werden diese konsequent ignoriert oder zurück gewiesen, hat man eher gute Karten.

Mobber, wie auch andere unsoziale Persönlichkeiten, scheuen Zeugen und Beweise. Im Zweifelsfall sollte also die Bürotür offen bleiben, Zuhörer zum Gespräch gebeten werden, Protokolle geführt werden, die das Gespräch oder die Situation ungeschönt festhalten. Wenn Ihre Nerven gut genug sind, können Sie die Gesprächsprotokolle an den Mobber mit der Bitte um Durchsicht schicken. Die Folge ist bei gezieltem Mobbing ein weiterer Angriff.

Was immer passiert: Bleiben Sie sachlich, höflich, konstruktiv und gesprächsbereit. Verhalten Sie sich einwandfrei. Machen Sie Ihre Arbeit in dem Wissen, dass Sie Ihren Job gut machen, der Mobber aber nicht. Sorgen Sie für Zeugen und sammeln Sie Beweismaterial. Ehe Sie aktiv werden, sollten Sie unbedingt einen Anwalt kontaktieren. - Wie in allen schweren Lebenslagen gilt: Verlieren Sie nie Ihren Humor!

Mobbing kann im neunstufigen Konflikteskalations-Modell auf Stufe 8 angesehen werden. Sobald der Gemobbte nichts mehr zu verlieren hat und sich für einen vollkommen legitimen Gegenschlag entscheidet, kann Stufe 9 erreicht werden.

Literaturhinweis: Finanztest 2/2004
www.mobbing-net.de

Was wird verkauft?

Falls eine berufliche Situation zunehmend schwerer erträglich wird, sollte man sich fragen, was man eigentlich verkauft. Wirtschaftlich gesehen lautet das Geschäft: Arbeitskraft gegen Bezahlung. Von der Seele steht nirgendwo etwas geschrieben.

Art 1.1 GG sagt: Die Würde des Menschen ist unantastbar. - In diesem Sinne ist aktives Eingreifen und aktive Hilfe von jedem gefordert, der einen Kollegen oder eine Kollegin persönlichen Angriffen ausgesetzt sieht.

Stark politisierte Umgebungen

Profis, Politiker und Amateure

Projekte lassen sich in zwei Kategorien unterscheiden:
Diskutiert werden hier wohlgemerkt nur stark politisierte Umgebungen, die zu paralysierten Entwicklerteams führen, nicht die gewöhnlichen politischen Spielchen, die in so gut wie jeder Projektumgebung vorkommen und auch nicht durch übermäßige Bürokratie paralysierte Unternehmen.

Projektmitarbeiter lassen sich in drei Kategorien unterscheiden:
Man sollte sich unter einem Profi nicht unbedingt einen hochspezialisierten Experten vorstellen. Professionalität, wie ich sie verstehe, bedeutet, dass man zunächst seine persönlichen Vorlieben den Erfordernissen des Projekts unterordnet; dabei wird natürlich nicht das Privatleben geopfert. Man macht seine Arbeit in dem Bewusstsein, dafür bezahlt zu werden, für eine Reihe von Profis ist die Bezahlung sogar die einzige Motivation, dass sie ihren Job machen. Profis machen ihren Job so gut sie können, tun, was zum Projekterfolg notwendig ist, auch wenn dies nicht ihren persönlichen Vorlieben entspricht, handeln proaktiv und eigeninitiativ, lernen aus Fehlern und machen ihren Job das nächste mal besser. - Amateure, die sich im professionellen Lager tummeln, lassen sich zwar auch bezahlen und manche denken nur ans Geld, jedoch stehen ihre persönlichen Vorlieben im Vordergrund und ein Qualitätsanspruch oder der Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung besteht nicht. Häufig fehlt in diesem Punkt sogar jede Form der Kritikfähigkeit. Der amateurische Mitarbeiter im professionellen Lager erfüllt das Klischee des hauptberuflichen Kaffeetrinkers, der den Tag nichts tuend verbringt, dem nichts delegiert werden kann da er nichts erledigt, und der keinerlei eigene Initiative zeigt und ausschließlich reaktiv handelt, der keine Fehler macht, da er nicht arbeitet.

Der amateurische Unternehmenspolitiker erfüllt das Klischee des Schwätzers, der Entscheidungen nicht fällt, da sie falsch sein könnten, der Verantwortung delegiert, nicht jedoch Aufgaben, dessen einziges Interesse darin besteht, die Anzahl seiner Untergebenen zu erhöhen und die seiner Konkurrenten zu verringern, der seinen eigenen Vorteil im Auge hat, nicht aber den seines Arbeit- oder Auftraggebers, der keinerlei professionelle Kompetenz mitbringt, mit der er eine Entscheidung irgendwie fundieren könnte, der sich hartnäckig und unbelehrbar falsch entscheidet, wenn er es tut, der den Projektfortschritt blockiert und der keinerlei Verantwortung für seine Fehlentscheidungen übernimmt. Der schlechte Unternehmenspolitiker ist besser als der amateurische und auf dem halben Weg zum professionellen Politiker, sofern mir die Profis diesen Begriff nachsehen. Ein guter Unternehmenspolitiker ist allerdings in jedem professionellen Team willkommen, meist auch notwendig, allerdings im Normalfall nur ziemlich weit oben in Firmenhierarchien zu finden, kaum auf Projektebene. Einen Politiker zeichnet aus, dass er seine persönlichen Vorlieben den Erfordernissen des Projekts unterordnet. Jeder gute Politiker vertritt die Interessen des Projekts auf eine Weise, die es den Profis ermöglicht, ohne Blockaden ihre Arbeit zu machen.

Unzureichende Fähigkeiten, insbesondere gepaart mit amateurischer Uneinsichtigkeit, sind Projektrisiken.

Profis haben ein recht pauschales Mißtrauen gegenüber Politikern, dem ich mich aber nicht anschließen kann. Man kann stets einem Politiker vertrauen, dass er ein Politiker bleibt.

Interessen und Interessensgruppen

Persönliche Interessen

Im Berufsleben lassen sich zwei Formen der Karriere erkennen: Die eine führt zu Geld, die andere zu Macht.

Die anderen Formen des Arrangements im Umgang mit der Arbeitswelt kommen ohne Geld und Macht aus: der Beruf wird als Berufung wahrgenommen und ist die Lebenserfüllung oder befriedigt doch zutiefst; die ausgeübte Arbeit wird zähneknirschend als einzige Alternative zur Sozialhilfe gesehen und man tut gerade genug; als nächste Stufe ist die innere Kündigung erfolgt, Produktivität ist nicht zu erwarten.

Persönliche Interessen lassen sich aus diesen Umgangsweisen mit dem eigenen Job unmittelbar herleiten, wobei nur unverhältnismäßiges Streben nach Geld und Macht als extrem gefährlich eingestuft werden müssen. Gemeint damit ist, dass diese Leute nicht davon ausgehen, dass ihre gute Mitarbeit honoriert werden soll, sondern, dass Geld oder Macht auch zu Lasten des Projekts oder des beauftragenden Unternehmens vermehrt werden sollen. Das Geld kommt für manche Leute vom Chef, nicht vom Kunden. Verargumentiert wird solch ein Verhalten gelegentlich mit wechselseitiger Ausnutzung oder, bevorzugt von der Spät-68er-Generation im heutigen mittleren Management, der umgekehrten Anwendung ausbeuterisch-kapitalistischer Prinzipien. Unternehmerische Prinzipien erfordern manchmal harte Maßnahmen, um das Überleben des Unternehmens zu gewährleisten. Bei einigen Leuten entsteht daraus im Laufe der Jahre eine zynische Grundhaltung, die auf Worthülsen von Unternehmenspolitikern und dem Ausgeliefert-sein an ein subjektiv als unfähig wahrgenommenes Management basieren: Solidarität mit dem Unternehmen wird zwar von den Mitarbeitern eingefordert, dieselben Mitarbeiter finden sich jedoch kurz darauf auf Arbeitssuche und ihren Arbeitsplatz in einem Billiglohnland. Vorstände werden mit Millionen abgefunden, einfache Arbeiter mit einem Sozialplan in die Arbeitslosigkeit entlassen. Der normalerweise gesunde Egoismus eines Mitarbeiters oder Vertragspartners, der sich nicht für sein Unternehmen aufopfert, sondern einen Ausgleich der Interessen sucht, wird - aus welchen Gründen und mit welchen Rechtfertigungen auch immer - zum reinen eigenen Vorteilsstreben, das keine verhältnismäßige Gegenleistung für die Bezahlung mehr vorsieht.

Ebenfalls im Bereich der persönlichen Interessen liegt der Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes und auch der vorhandenen Umgebung, sowie die Verbesserung der eigenen Arbeitsbedingungen. Die Auflösung einer Abteilung wird kaum jemals von der Abteilung selbst aktiv unterstützt, selbst wenn alle Mitarbeiter anderweitig weiter beschäftigt werden. Soll ein IT-System genau zu diesem Zweck eingeführt werden, dann kann mit eisernem Widerstand gerechnet werden. Verhaltenshinweise hierzu kann ich nicht geben, ich habe an solchen Projekten noch nicht mitgewirkt. Im einzigen Fall, den ich selbst beobachten konnte, war klar, dass Widerstand nicht zum Erhalt des betroffenen Unternehmens führen kann. Die Mitarbeiter entwickelten eine gewisse Passivität und Reaktivität, sabotierten allerdings die Übergabe nicht. Soll dagegen ein IT-System eingeführt werden, um einigen Leuten das Leben leichter zu machen, so muss dies auch klar kommuniziert werden und die betroffenen Leute sollten auch direkt in den Entwicklungsprozess mit eingebunden werden. Bei solch einer positiven Grundstimmung hat man als Analytiker ein recht leichtes Leben.

Generell gilt, dass die Überschneidung von persönlichen Interessen und Projektinteressen dem Erfolg förderlich ist. Selbst Feinde verbünden sich, wenn sie gemeinsame Punkte auf der Agenda entdecken. Liegt der persönliche Fokus verantwortlicher Projektmitarbeiter bei Geld oder Macht, so kann das Projekt ausschließlich dann erfolgreich sein, wenn die Projektinteressen den persönlichen Interessen der fraglichen Mitarbeiter förderlich sind.

Unternehmerische Interessen

Musashi, ein bekannter Samurai, der Anfang des 17. Jahrhunderts lebte, erschlug nicht nur ca. 60 Kämpfer im Einzelkampf, sondern war auch als Stratege und Künstler bekannt. Er schrieb kurz vor seinem Tode "Das Buch der fünf Ringe", ein kleines Werk über die Schwertkunst. Er vergleicht den Weg des Samurai mit dem anderer Berufe. Dabei stellte er sehr kernig fest: Der Weg des Kaufmanns ist es, Gewinn zu machen. Unternehmerisches Denken fordert Gewinn.

Ein Unternehmen, das am Rande der Pleite agiert, hat dabei nur kurzsichtige Interessen. Es geht nur darum, die Liquidität zu erhalten. Solch eine Umgebung kann sehr politisch werden. Muss ein Projekt um jeden Preis gewonnen werden, so werden Produkte und Leistungen verkauft, die nicht existieren und evtl. auch nicht erbracht werden können. Ein Business Analyst kann dabei ziemlich in die Zwickmühle geraten, denn anstatt ein objektiv gutes Anforderungsdokument abzuliefern, das die Kundenwünsche wiedergibt und für die nachfolgende Software-Entwicklung geeignet ist, kann von ihm gefordert werden, ein objektiv schlechtes Dokument zu liefern, das interpretierbar ist und letztendlich gegen den Auftragnehmer gerichtet wird. Sofern man sich in solch einer eher politischen und nicht professionellen Rolle nicht wohl fühlt, kann ich nur empfehlen, aus dem Projekt auszuscheiden und sich einen neuen Arbeit- bzw. Auftraggeber zu suchen. Man wird in solch einer Situation einen externen Mitarbeiter kaum für das Projekt gewinnen können, denn einerseits muss er um seine Bezahlung fürchten, andererseits könnte er sich in einer Situation wiederfinden, in der sein Ruf durch die vermeintlich von ihm erbrachten schlechten Leistungen geschädigt wird.

Langfristiges unternehmerisches Denken erfordert Expansion und Kundenpflege. Expansion bedeutet, dass Konkurrenten aus dem Geschäft gedrängt werden. Profis wollen aber nur ihre Arbeit machen, sie wollen Dinge wachsen sehen, sie wollen aber nicht, dass sie aktiv an der Zerstörung anderer Unternehmen teilhaben. Wenn sie in einem Team arbeiten, das besser als das der Konkurrenz ist, und dadurch schließlich das Konkurrenzunternehmen eingeht, wird das aber normalerweise nicht weiter beachtet. Konflikte entstehen normalerweise nicht, allerdings sollte man sich gut überlegen, ob man Parolen zur Vernichtung der Konkurrenz ausgibt.

Es gibt vereinzelte Fälle, in  denen ein Freiberufler oder Kleinunternehmer noch eine persönliche Rechnung mit einem früheren Auftraggeber zu begleichen hat. In diesem Fall kann der Wunsch nach Vernichtung eines anderen Unternehmens klar geäußert werden, und es wäre nicht das erste Mal, dass man als Auftraggeber in Folge dessen deutlich mehr Leistungen erhält, als man bezahlen muss. Vorsicht ist jedoch immer angesagt: Ein solcher Charakter kann u.U. auch einmal der Meinung sein, mit Ihnen eine Rechnung zu begleichen zu haben.

Normale Unternehmenspolitik und Unternehmenspolitiker

Normale Unternehmenspolitik ist per Definition nichts ungewöhnliches und kann auch nur schwerlich kritisiert werden.

Einer der häufigsten Kritikpunkte gegenüber Unternehmenspolitikern ist die mangelhafte Informationspolitik. Informationspolitik wohlgemerkt, nicht Informationsfluss. Ein schlechter Informationsfluss ist ein rein professionelles Problem. Nur wenn absichtlich Informationen zurück gehalten werden, ist der Begriff Politik angezeigt.

Ein Unternehmen ist kein öffentlicher Debatierclub. Wenn nicht projekt-relevante Informationen nicht gemäß den Wünschen der Mitarbeiter verbreitet werden, z.B. über sog. Anpassungsrunden o.ä., diese fehlenden Informationen aber die eigene Arbeit nicht weiter behindern, ist Kritik auch nicht sachlich zu begründen. Wechselwillige Mitarbeiter informieren ja anders herum auch nicht ihre Vorgesetzten über ihre noch vagen Absichten und stellen erst die Kündigung zu, wenn sie den neuen Arbeitsvertrag in der Tasche haben. Die persönlichen Probleme einzelner Mitarbeiter, z.B. in Bezug auf deren Lebensplanung, sollten nicht mit projektkritischen Informationen verwechselt werden. Sehr wohl hat jedoch ein Projektleiter ein Anrecht darauf zu wissen, ob er seine Ressourcenplanung überarbeiten muss. Dies gilt insbesondere, wenn Mitarbeiter ersetzt werden müssen, oder aber wenn neue Projekte ins Haus stehen, und die Ressourcen dafür nicht verfügbar sind.

Überlebenstipp für Professionals

Wenn ein amateurischer Politiker versucht, einen Professional für seine Zwecke zu benutzen und dabei den Nutzen für das Projekt und den Auftraggeber vernachlässigt, dann sieht das Machtgefüge i.d.R. so aus, dass eine gewisse Abhängigkeit des Profis vom Politiker besteht. Von Politikern hört man nötigenfalls den Satz, dass niemand unersetzbar ist. Profis denken sich dazu regelmäßig: es ist nur eine Frage der Kosten. Dasselbe gilt übrigens auch für Politiker, auch sie können ersetzt werden. Der Austausch eines Profis führt i.d.R. nicht zu einer Verbesserung der Situation im Projekt, denn Wissen geht verloren und muss neu aufgebaut werden. Der Austausch eines Politikers bringt dagegen i.d.R. eine Verbesserung, nicht zuletzt, da eher ein Politiker gewählt wird, der die aktuellen Interessen ausgewogen behandeln kann.

Als Profi schuldet man ebenso wie als Politiker seine Solidarität lediglich seinem Arbeit- bzw. Auftraggeber und dem Projekterfolg, nicht jedoch subjektiven Interessen. Ich gebe hier einen Tipp weiter, den mir zwei Profis in einer recht unglücklichen Situation mit auf den Weg gaben: Do your job. But do it good! Machen Sie Ihre Arbeit, sonst nichts. Aber machen Sie sie so gut Sie nur können. IT-Systeme lügen nicht, sie bilden nur die reale Welt ab. Ihr Job ist es, am Bau eines IT-Systems mitzuwirken. Der Job eines Politikers mag es sein, genau dies zu verhindern. Ist jedoch das Projektende einmal entschieden, dann widmen Sie sich Ihrer neuen Aufgabe. Man ist in der IT m.E. deplatziert, wenn man sich nicht binnen einer Minute von einer Idee verabschieden kann, die man einmal für gut gehalten hat.

Haben Sie Zweifel, ob in Ihrem Projekt noch alles mit rechten Dingen zugeht, dann fragen Sie eine oder zwei Etagen höher in der Hierarchie nach. Sie sollten aber etwas mehr als persönliche Meinungen zu bieten haben.

Mangelhafte Projektunterstützung

Allgemeines

Auf diesen Seiten wurde verstreut immer wieder auf die Frage mangelhafter Projektunterstützung und Verletzung der Mitwirkungspflicht des Auftraggebers eingegangen, wenngleich nirgendwo diese recht harte Formulierung gewählt wird. Mangelhafte Projektunterstützung ist häufig auf eine Blockade auf Grund politischer Manöver zurück zu führen, auf die bereits eingegangen wurde.

Wenn von schwierigen Kunden gesprochen wird, dann ist damit fast immer die mangelhafte Unterstützung des IT-Projekts gemeint. In der IT-Branche überwiegen die Stimmen derer deutlich, die die normale Mitwirkung der Auftraggeber bzw. Fachabteilungen für unzureichend, teilweise auch für projektgefährdend halten. Hart formuliert ist die Verletzung der Mitwirkungspflicht durch den Auftraggeber eher die Regel, nicht die Ausnahme. Die Kritikpunkte umfassen im wesentlichen folgende Aussagen:
Eine Reihe der aufgeführten Punkte entsteht immer dann, wenn in einem Projekt ohne Analytiker gearbeitet wird, insbesondere wenn auf eine explizite Analysephase verzichtet wird. Dann soll der (für diese Aufgabe in den seltensten Fällen kompetente) Projektmanager die Analyse nebenbei machen. Da der allerdings andere Aufgaben hat, versucht er häufig die Analyse ganz oder teilweise an (dafür ebenfalls nicht kompetente und vor allem nicht motivierte) technische Mitarbeiter zu delegieren.

Klassisch ist folgender Witz: "In der ursprünglichen Zeitplanung war für die Willensfindung und die kritischen Entscheidungsprozesse 1 Monat und für das gesamte Projekt 6 Monate vorgesehen. Das verantwortliche Management hat schließlich im 5. Monat alle notwendigen Entscheidungen gefällt und seinen Willen artikuliert. Es sieht nun keinerlei Hemmnisse mehr, den ursprünglichen Liefertermin einzuhalten."

Ich habe Projekte beobachten können, in denen sechsstellige Eurosummen auf Basis eines vage formulierten Wisches Papier (max. 1 Seite) den Besitzer wechselten, ohne dass klar war, was der Auftraggeber eigentlich will. Berichtet wurde mir auch von siebenstelligen Summen. Die gewünschten Liefertermine waren vollkommen absurd, sodass gar keine Alternative gegeben war, außer eigenmächtige Entscheidungen des Auftragnehmers.

Festzustellen ist, dass sehr viele Leute der IT und insbesondere dem Medium Internet relativ hilflos gegenüber stehen. Darunter sind auch eine Reihe von Projektleitern auf Auftraggeberseite, die bereits eine ganze Menge Projekte abgewickelt haben, jedoch mit hartnäckiger Konsequenz Fehler wiederholen. Dasselbe gilt sinngemäß für Projektleiter auf IT-Seite: Sie entwickeln keinerlei Strategie, mit schwierigen Kunden umzugehen, und wiederholen letztendlich ebenfalls immer wieder dieselben Fehler.

Wie ist nun mit solch einer Situation umzugehen? Dargestellt werden lediglich die gröbsten Katastrophen-Szenarios. Sofern einzelne Leser konkrete Fragen, Beiträge oder Wünsche haben, schreiben Sie mich bitte direkt an (Kontakt) oder starten Sie eine Diskussion im Forum.

Fehlende IT-Kompetenz

Fehlende IT-Kompetenz kann an drei Stellen auftreten:
  1. In der Fachabteilung an allen Stellen, die verantwortlich an der Entwicklung eines IT-Systems beteiligt ist.
  2. Bei der Person des Business Analysten.
  3. Bei der Person des Projektleiters, der das Entwicklerteam verantwortlich anleitet.
Bei allen drei Punkten tobt ein Glaubenskrieg, ob IT-Kompetenz überhaupt notwendig ist. (vgl. Verschiedenes zur Business Analysis) Unzweifelhaft ist lediglich, dass ein normaler Fachanwender kein Informatik-Diplom haben muss.

Beispiele aus der Praxis:

Eine vom Bund und von den Ländern finanzierte GmbH hatte die Aufgabe, einen bestimmten Behördentyp kostenlos mit IT-Leistungen, insbesondere mit angepasster Software zu versorgen. Nach einem Gespräch mit dem verantwortlichen Abteilungsleiter einer solchen Behörde äußerte sich ein GmbH-Mitarbeiter mit den Worten: "Die Abteilungs- und Referatsleiter anderer Behörden bemühen sich zumindest, die Materie zu verstehen."

Ein Business Analyst mit abgeschlossenem Studium der Informatik erklärte einmal, nicht in der Lage zu sein, die Lösung einer Quadratischen Gleichung programmieren oder ein ERM lesen zu können. Seine Kollegen umschrieben diesen Umstand mit "sehr unerfahren".

Ein Projektleiter, der von einem Handwerksberuf umgeschult hatte, verstand nicht einmal die fundamentalsten "Basics" einer Webarchitektur, über die er Entscheidungen fällte, ohne seine Mitarbeiter zu konsultieren.

Ich will mich diesem Glaubenskrieg nicht anschließen, allerdings hinterfragen, ob sich jemand auf eine Blinddarmoperation einlassen würde, wenn er wüßte, dass der Anästhesist und der Chirurg ihren Beruf nach einer 18-monatigen Umschulung seit drei Jahren ausüben und immerhin die Hälfte bis zwei Drittel ihrer Patienten überlebt haben.

Eine Lösung für Schwierigkeiten, die aus fehlender IT-Kompetenz erwachsen, kann ich nicht anbieten. Die Personalauswahl hat im Vorfeld des Projekts statt zu finden und die Ansprechpartner in Schlüsselpositionen müssen qualifiziert genug für ihren Job sein. Nötigenfalls ist eine rasche Eskalation unter Umgehung der Hierarchien mit dem Ziel der Ersetzung eines ungeeigneten Mitarbeiters unvermeidbar.

Mangelhafte Kommunikationsfähigkeiten

Mangelhafte Kommunikationsfähigkeiten, die bis hin zu massiven Kommunikationsstörungen gehen, kommen als Ausnahmefälle vor. Normalerweise nehmen Leute mit Kommunikationsproblemen genau aus diesem Grunde nicht in verantwortlicher Position an einem IT-Projekt in der Analysephase teil. Als Business Analyst ist man ernsthaft gefordert, sollte es doch so sein. Die betroffenen Ansprechpartner finden sich für den Analytiker eher auf der ausführenden Ebene, nicht auf der entscheidenden.

Charakteristisch ist eine unklare oder unscharfe Ausdrucksweise oder starke Zurückhaltung bis hin zur Schüchternheit oder der Situation unangemessene Introvertiertheit, die sich nicht nur im Arbeitsumfeld findet. Der fragliche Fachanwender hinterlässt häufig schon beim ersten Treffen einen wenig selbstsicheren Eindruck, spricht wenig, wählt komplizierte grammatikalische Konstruktionen, bringt Gedanken nicht zu Ende oder trägt unzusammenhängende Informationen vor. Beim Analytiker sind in diesem Fall vor allem seine sozialen Kompetenzen gefordert. Er muss Hemmschwellen abbauen und die Entstehung eines Vertrauensverhältnisses noch mehr fördern, als dies normalerweise der Fall ist. Unklare Ausdrucksweise kann recht einfach in den Griff bekommen werden, wenn der Analytiker die Auskünfte des Fachanwenders klar formuliert und dann eine ja-nein-Frage zur Korrektheit seiner eigenen Formulierung stellt. Vorsicht: Solche Leute antworten manchmal nicht mit ja oder nein, sondern tragen weiter reichende Gedanken vor. Der Analytiker kann dann freundlich(!) nochmals nachfragen und dabei darauf hinweisen, dass er ein ja, ein nein oder die Aussage erwartet, dass die Frage nicht binär beantwortet werden kann. Der Analytiker kann dabei auch auf die Körpersprache seines Ansprechpartners achten; m.E. ist dies jedoch grundsätzlich kein Weg, um zu verläßlichen Aussagen zu kommen, und keinesfalls sollte nur auf Grund der Körpersprache eine Aussage unterstellt werden. Wesentlich bei der Analyse ist der Prozess verstehen-spezifizieren-verifizieren, und die Verifikation der Spezifikation ist ein formaler Prozess im Rahmen eines Reviews. In meiner Praxis hat sich bewährt, solche Fachanwender bei ihrer Arbeit zu beobachten. Dabei soll der Fachanwender allerdings seine Tätigkeit primär "zeigen" und sekundär erklären. Man findet dann häufig eine gemeinsame sehr einfache Sprache, die vollkommen ausreicht.

Beispiel aus der Praxis

Ein Fachanwender hatte stets Schwierigkeiten, seine Wünsche zur Weiterentwicklung eines von ihm benutzten Systems zu artikulieren. Nachdem nach geraumer Zeit ein relativ solides Vertrauensverhältnis zwischen ihm und dem zuständigen Analytiker entstanden war, liefen Dialoge etwa so ab: Der Fachanwender führte seine Tätigkeit vor, im konkreten allerersten solchen Fall rief er ein Bildschirmformular auf. Dann sagte er knapp, was er wollte. "Kann man hier etwas einbauen, sodass ein Ausdruck kommt, wenn ich auf einen Knopf drücke." Dann deutete er mit dem Finger auf die fraglichen Datenfelder auf dem Formular und auf einem zugehörigen Folgeformular. Der Wunsch wurde umgehend erfüllt. Da sich das Verfahren offensichtlich bewährt hatte und der recht introvertierte Fachanwender bemerkte, dass er und seine Bedürfnisse Ernst genommen wurden, wurde auf diese Weise noch eine Reihe von nützlichen Anforderungen erfasst und umgesetzt. Schließlich wurde dieser Fachanwender sogar zu einer treibenden Kraft bei der laufenden Weiterentwicklung des Systems.

Förderlich ist es stets, den Fachanwender auf seine eigenen fachlichen Kompetenzen hinzuweisen, darauf, dass er etwas weiß und kann, was der Analytiker nicht kann. Absolut nicht förderlich ist es, ungeduldig zu werden oder den Fachanwender "schwach anzureden" oder Druck auszuüben. Immer sollte die Möglichkeit in Betracht gezogen werden, den Ansprechpartner auswechseln zu lassen, sofern dies dem Projekt förderlich ist. Auf die Befindlichkeit des betroffenen Fachanwenders sollte dabei jedoch grundsätzlich geachtet werden, denn er wird dadurch sicherlich nicht selbstsicherer und beim nächsten Projekt wird es nicht einfacher.

Das andere Extrem findet sich in übermäßigem Expertentum. Gemeint damit sind fachlich sehr gute und i.d.R. hoch spezialisierte Leute, die allerdings nicht mehr in der Lage sind, komplexe Inhalte auf ein einfaches Niveau herunter zu brechen, sodass sie IT-tauglich spezifiziert werden können. Der Analytiker muss hier natürlich ebenfalls dem Prozess verstehen-spezifizieren-verifizieren folgen, wobei er sicherstellen muss, dass er auch verstanden hat, was der Fachanwender will. Extreme Spezialisten werden bei diesem u.U. langwierigen Prozess ungeduldig und weisen (häufig aus Zeitmangel, denn sie sind gefragte Leute, von denen der Tagesbetrieb abhängt) ausführliche Fragestunden zurück. Der Analytiker sollte dann einen anderen Domain-Experten konsultieren. Zudem sollte geprüft werden, ob der Analytiker für das Gesamtprojekt überhaupt geeignet ist, oder ob man jemanden braucht, der tieferes Verständnis für die Materie hat. Der Normalfall ist jedoch, dass sich die fraglichen Details binnen weniger Tage klären lassen, sofern Fachliteratur und auskunftsfreudigere wenn auch nicht so spezialisierte Experten zur Verfügung stehen. Um solch einen Experten ausfindig zu machen, kann man nach dem Urlaubsvertreter des Spezialisten fragen oder sich von ihm einen Ansprechpartner empfehlen lassen.

Ein Projektrisiko entsteht dann, wenn für das Projekt ein Analytiker mit tiefem Fachwissen benötigt wird, aber ein Analytiker ohne oder mit nur oberflächlichem Wissen angeheuert wurde. Ein anderes Projektrisiko entsteht, wenn der fragliche Experte nicht gewillt ist, sein Wissen zu kommunizieren, obwohl er dafür freigestellt wird. Diese Freistellung muss natürlich echt sein und kann sich nicht darauf beschränken, dass der Vorgesetzte anordnet, für die nächsten Tage oder Wochen das Tagesgeschäft unerledigt liegen zu lassen.

Sprachbarrieren

Aus Sicht des Business Analysten kann es drei Sprachbarrieren geben:
Dass Projektleiter und Analytiker miteinander kommunizieren können müssen, will ich nicht weiter breit treten.

Zwar ist das englische Sprachniveau von Mitarbeitern der IT-Teams in aller Regel hoch, nicht jedoch unbedingt das des Analytikers und des Fachanwenders. Konflikte ergeben sich bevorzugt dann, wenn z.B. der Auftraggeber in Deutschland sitzt, die Analyse in der Unternehmenssprache Englisch ausgeführt haben will, die zu befragenden Fachanwender jedoch nur Deutsch sprechen, aber die englische Version des Dokuments zur Durchsicht erhalten und in Review-Meetings plötzlich Englisch gesprochen werden soll, und das Entwicklerteam in Osteuropa sitzt, wobei die Entwickler lediglich ihre Muttersprache und Englisch sprechen, deren Designer jedoch Englisch nicht gut genug beherrscht, um das Analysedokument zu verstehen. Absurd wird es immer dann, wenn Testversionen abstürzen und die Fehlermeldung nicht dargestellt werden kann, da der kyrillische Zeichensatz in der Testumgebung nicht installiert ist.

Beispiel aus der Praxis

Unternehmenssprache war Englisch, das Unternehmen selbst war in Deutschland, der Fachanwender kam aus dem arabischen Sprachraum, sprach zwar gut Deutsch, konnte sich aber auf Englisch nur mühsam artikulieren, und arbeitete mit einem südeuropäischen Analytiker zusammen, der zwar perfekt Englisch sprach, jedoch kein Wort Deutsch.

Prinzipiell muss sicher gestellt sein, dass ein Analytiker und seine Fachanwender ohne Schwierigkeiten miteinander sprechen können. Ist dies nicht gegeben, dann sollte der Analytiker oder der zuständige Fachanwender ausgewechselt werden. Das Analysedokument soll in einer Sprache geschrieben werden, die ebenfalls von beiden verstanden wird, am besten natürlich in der gesprochenen Sprache. Nach Abnahme kann dann das Analysedokument in eine Sprache übersetzt werden, die sowohl vom Analytiker als auch vom Software-Designer verstanden wird. Diese Übersetzung sollte vom Analytiker unterstützt werden, indem er das Glossar mehrsprachig hält.

Da der Analytiker als erster zu Rate gezogen wird, wenn im technischen Team Fragen bestehen, sollte auch hier keine wirkliche Sprachbarriere bestehen. Allerdings kann die gemeinsame Sprachkompetenz unterhalb derjenigen zwischen Fachanwender und Analytiker liegen. Man diskutiert i.d.R. Abläufe, Datenstrukturen und Algorithmen, die durch in der Informatik verwendete Metasprachen dargestellt werden können; zur Klärung der anstehenden Fragestellungen reicht häufig schon ein Mittelstufenniveau.

Keine Zeit

Keine Zeit haben Fachanwender und andere Leute stets dann, wenn sie neben dem Tagesgeschäft verantwortlich ein IT-Projekt betreuen sollen, ohne vom Tagesgeschäft ausreichend freigestellt zu werden. Dasselbe gilt, wenn Mitarbeiter mehrere Projekte gleichzeitig betreuen sollen. Mangelhafte Projektunterstützung zu unterstellen, ist hier nicht angebracht. Vielmehr liegt ein grober Planungsfehler vor, der die Verfügbarkeit der Ressource Fachanwender nicht berücksichtigt. Der Vorfall sollte gemeinsam mit dem Fachanwender (bzw. der Person in Zeitnot) besprochen werden und eine gemeinsame Eskalation sollte angestrebt werden. Ziel dabei ist die echte Freistellung von anderen Aufgaben, nötigenfalls auch die Änderung von Terminplänen und Lieferterminen, nicht aber die Genehmigung von unbezahlten Überstunden.

Selten wird keine Zeit zu haben nur vorgeschoben, um sich nicht mit einer ungeliebten Aufgabe herum ärgern zu müssen. Grundsatzdiskussionen helfen hier ebenso wenig weiter, wie wenn der Mitarbeiter tatsächlich keine Zeit hat. Man muss sich stets an der Realität orientieren. Eine gemeinsame Planung der zu erledigenden Arbeiten, die auch im Projektplan berücksichtigt wird, ist der richtige Weg.

Erstaunlich bei einigen Leuten, die schließlich keine Zeit haben, ist immer wieder, dass es
Für eine Lieferzusage, von der man weiß, dass man sie nicht einhalten kann weil man tatsächlich keine Zeit (oder nicht die notwendigen Fähigkeiten) hat, gibt es keine Entschuldigung. Es ist eine Lüge, eine Unverschämtheit und ein Betrug am Auftraggeber und an sich selbst. Jemandem einen Termin aufs Auge zu drücken obwohl man weiß, dass derjenige bereits überlastet ist, tatsächlich keine Zeit für diese Aufgabe hat, und ihn in seiner Chancenlosigkeit alleine lässt, ist unprofessionell, rücksichtslos und ebenfalls ein Betrug am Auftraggeber und an sich selbst.

Falls ein von der Fachabteilung geforderter Termin mangels Zeit und Zuarbeit der Mitarbeiter dieser Fachabteilung nicht gehalten werden kann, hat das IT-Team keinerlei Argumentationsschwierigkeiten. Es obliegt dem Projektmanager dafür zu sorgen, dass sein IT-Team nicht durch unverhältnismäßige Mehrarbeit Versäumnisse im Vorfeld der Entwicklung kompensieren muss.

Eine Buch über Zeitmanagement zu lesen, ist sicher kein Fehler.

Desinteresse

Desinteresse an einem Projekterfolg, insbesondere mangelhafte Projektunterstützung durch das höhere Management, ist eines der größten Projektrisiken.

Desinteresse ist ein entfernter Verwandter des keine Zeit habens. Von Desinteresse an einem Projekt und somit auch am Projekterfolg kann man stets dann sprechen, wenn insbesondere das höhere Management oder die wesentlichen Leute für richtungsweisende Projektentscheidungen dem Projekt ihre aktive Mitwirkung verweigern. Der Normallfall ist, dass Manager Ereignis-getrieben funktionieren, also kurzfristig andere Prioritäten zu setzen haben. Wenn es brennt, dann werden sie gerufen und müssen den Brand löschen. Für mittel- oder langfristige Entscheidungen, die noch dazu mit erheblichem Zeitaufwand verbunden sind, fehlen bei einer sechzig-Stunden-Woche Zeit und Nerven.

Beispiel aus der Praxis

Im Rahmen eines Kurzprojekts wurden wöchentliche Statusmeetings vereinbart. Von den sechs Statusmeetings ließ der Auftraggeber drei ersatzlos ausfallen, die Abschlusspräsentation wurde auf unbestimmte Zeit verschoben.

Offensichtlich rangieren die Prioritäten wo anders höher. Auch hier muss festgestellt werden, dass man zwar davon ausgehen sollte, dass ein Unternehmen und seine Vertreter massives Interesse am Erfolg laufender Projekte haben sollten.

An der Priorisierung des eigenen Projekts durch andere Leute kann man nicht viel machen, sehr wohl kann man allerdings anstehende Entscheidungen rechtzeitig einfordern. Forderungen nach Unterstützung und Entscheidungen, die dringlich sind, sollten auch als dringlich kommuniziert werden. Eine lange Begründung ist normalerweise nicht notwendig. Meist tut es eine dreizeilige EMail, in der die Frage, die Dringlichkeit und die Auswirkungen bei Verzögerungen dargestellt werden.

Anders gelagert ist der Fall, wenn sich hinter dem Desinteresse handfeste persönliche Interessen verbergen. Konkret heißt dies, dass Sabotage betrieben wird. Dies ist weniger ungewöhnlich, als es den Anschein hat. Anfällig ist die Konstellation, dass zwei Personen mit relativ umfangreichen Verwantwortlichkeiten um eine Beforderung konkurrieren, beide allerdings in ihren Arbeitsergebnissen von der Kooperation des anderen abhängen. Falls es dem einen gelingt, die Arbeit des anderen zu sabotieren, ohne dass dies bemerkt wird, aber dennoch selbst seinen Job gut genug zu machen, dürfte die Entscheidung um die Beförderung gefallen sein. Zunächst gilt es, solch eine Situation zu erkennen, allerdings lasse ich mich auf diesen Seiten nicht auf Strategiemodelle für den persönlichen Kleinkrieg ein. Unter www.guerillakrieg.de finden Sie Material zu Strategie und Strategiemodellen.

Controlling-Paralyse

Controlling-Paralyse nenne ich jenen für größere Unternehmen charakteristischen Zustand, in denen übertrieben striktes Controlling kombiniert mit der Bestrafung persönlicher Eigeninitiative vor allem einen Projektbeginn erschwert, jedoch auch regelmäßig den Projektfortschritt behindert und unterm Strich jede Form effektiver Arbeit abwürgt. Controlling ist in jedem Projekt und jedem Unternehmen Pflicht. Je größer das Unternehmen, um so strikter ist die dazu gehörende Bürokratie. Projekte müssen in entsprechenden Systemen eingerichtet werden, Ressourcen (=Personen) müssen diesem Projekt zugeordnet werden, und die im Projekt eingesetzten Personen müssen ihre Zeiten i.d.R. auf eine viertel oder halbe Stunde genau belegen und mit Projekten verbuchen. All dies sind grundlegende Notwendigkeiten und keine dieser Maßnahmen kann kritisiert werden.

Man sollte meinen, dass ein Projekterfolg vom Unternehmen und dem Controlling gewünscht ist und die einzelnen Mitarbeiter in ihrer Arbeit gefördert werden. Häufig entsteht jedoch der Eindruck, dass einzelne Mitarbeiter die hauseigenen Hemmnisse umschiffen müssen, um einen Projekterfolg überhaupt zu ermöglichen. Aus dieser Situation heraus ergibt sich gelegentlich das folgende vollkommen absurde Szenario, das am besten durch ein Beispiel aus der Praxis dargestellt wird.

Beispiel aus der Praxis

In einem Großunternehmen war ein neuer externer Projektmitarbeiter im Rahmen einer Istaufnahme betrieblicher Prozesse auf Informationssuche. Ein Kollege verwies informell auf einen Mitarbeiter zwei Schreibtische weiter. Der Mitarbeiter wurde spontan einige Minuten lang interviewt und gab wesentliche Hinweise. Dieser Mitarbeiter wollte schließlich auch wissen, um welches Projekt es sich handele, der Externe (gerade eine Woche dabei) gab seine Auskünfte, so gut er konnte. Wenig später schlug der interviewte Mitarbeiter mit einem Kollegen aus dem Controlling auf, der sehr ungehalten darüber war, dass offenbar die notwendige Bürokratie zur Verrechnung der Zeiten nicht gegeben war. Dabei wurde offen damit gedroht, evtl. anstehende Zahlungen zu verweigern. Der externe Mitarbeiter verwies auf seinen Projektleiter und kümmerte sich ansonsten nicht um den Vorfall. Am selben Tag bat der Externe seinen ursprünglichen Interviewpartner noch um die Durchsicht eines inzwischen angefertigten Papiers. Der vormals kooperative Interviewpartner lehnte dies, die Beantwortung weiterer Fragen und auch jegliche andere Kooperation ab, da die Controlling-Fragen noch nicht geklärt seien. Dabei stellte er nachdrücklich und glaubwürdig klar, dass dies nicht persönlich zu verstehen sei. Vom Externen befragt, ob diese Situation eine Ausnahme sei, erklärte der Mitarbeiter sichtlich frustriert: "Ich bin jetzt seit fünf Jahren hier, und es war noch jedesmal so." - Das Projekt war nach sieben Wochen und 150 Personentagen abgeschlossen, allerdings hatte die hauseigene Bürokratie es nach wie vor nicht geschafft, eine Projektnummer zu definieren und somit die Zeiten verbuchbar zu machen. Weiterhin mussten die neuen externen Mitarbeiter mehrere Wochen mit Besucherscheinen ins Gebäude gebracht werden, da die Beschaffung von Gästeausweisen ca. vier Wochen dauerten. Kurz vor Projektende waren schließlich alle Hürden genommen, um den neuen Kollegen einen EMail-account und Zugriff auf das lokale Netzwerk zu verschaffen, bei Projektende waren aber die notwendigen accounts noch immer nicht frei geschaltet.

Ein Mitarbeiter, der seine Zeiten auf 15 Minuten genau belegen und einem Projekt zuordnen muss, wird letztendlich dafür bestraft, wenn er in Eigeninitiative ein Projekt unterstützt, das er nicht verbuchen kann. Eine daraus resultierende Verweigerungshaltung gegenüber nicht verbuchbaren Anfragen ist durchaus verständlich, man sollte in einer solchen Situation nicht von Böswilligkeit ausgehen. Vielmehr wird solch ein Mitarbeiter mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit bereits einige Male für seine Initiative zurecht gewiesen worden sein, sodass er kein Interesse an weiteren Strafaktionen hat. Das Resultat sind häufig tagelange Verzögerungen bei der Allokierung von wesentlichen Wissensträgern, die weitaus mehr kosten, als wenn dem Mitarbeiter Raum für Eigeninitiative zugebilligt wird. Benötigt man den fraglichen Mitarbeiter evtl. nur einmalig für eine Stunde, so wird der zu treibende Aufwand für die Verbuchung der Zeiten zum schlechten Scherz.

Es geht allerdings auch anders.

Beispiel aus der Praxis

In einem mittelständischen Unternehmen wurde ein Arbeitstag prinzipiell nur mit sechseinhalb oder sieben Stunden belegt, obwohl der Arbeitstag zu acht Stunden vorgesehen war. Von der verbleibenden Zeit wurde angenommen, dass sie der Mitarbeiter anderweitig sinnvoll verbrachte, z.B. für informelle Zuarbeit bei anderen Projekten, Weiterbildung oder andere Hilfeleistungen für Kollegen und Vorgesetzte. Die Gesamtkalkulation für Projektkosten war natürlich entsprechend abgestimmt.

Das Beispiel zeigt eine solide Umgangsweise mit der echten Arbeitswelt.

Wenn es nicht einmal nach mehreren Wochen möglich ist, auf formellen Wegen einen Zugriff auf EMail und lokale Datendienste zu bekommen, wenn es nicht einmal möglich ist, ohne "entliehenen" Account auch nur ein Textverarbeitungssystem zu nutzen, dann wäre es verwunderlich, wenn nicht zumindest ansatzweise Frust und Ärger in der Luft schwebt - sieht man einmal ganz davon ab, dass die Mitarbeiter an der Ausführung ihrer Arbeit nachhaltig behindert werden.

Ist man mit Controlling-Paralyse konfrontiert, so hilft nur eine rasche Eskalation des Vorfalls. Als Business Analyst hat man einen Projektleiter, und zwar für genau solche Fälle. Aufgabe eines Projektleiters ist es, seinen Leuten zu ermöglichen, ihren Job zu machen. Der Projektleiter hat schnell dafür zu sorgen, dass solche Ereignisse nicht mehr vorkommen oder doch minimiert werden.

Tückisch sind in einem solchen Umfeld informelle Kanäle. Zwar erhält man als Analytiker auf diesem Weg seine Ergebnisse, jedoch tut man sich ggf. schwer bei der Frage, woher man die notwendigen Informationen hat. Deckt man seine Quelle auf, wird der fragliche Mitarbeiter womöglich zur Rede gestellt und abermals wird Initiative bestraft. Es dürfte dann das letzte Mal gewesen sein, dass man diesen informellen Kanal hat nutzen können.

Chronische Reaktivität

Reaktivität bedeutet, dass man nach einem Feuerlöscher sucht, wenn es brennt, und falls man ihn findet, feststellt, dass er beim letzten Brand schon geleert und nicht mehr aufgefüllt wurde. Proaktivität bedeutet, dass man weiß, wo der Feuerlöscher steht, regelmäßig prüft, ob er einsatzbereit ist, und zudem noch einen Feuermelder installiert und brennbares Material sicher verwahrt, die Fluchtwege kennt und die Telefonnummer der Feuerwehr im Kopf hat. - Im München-Teil der Süddeutschen Zeitung stand einmal sehr trefflich, dass man bei der Münchner S-Bahn offenbar jedes Jahr aufs neue überrascht ist, dass im Winter Schnee fällt. - Im Englischen hört man gelegentlich vom "nine to five thinking".

Es gibt Projektstadien, in denen man nicht selbst am Zuge ist. In diesen Fällen wechselt man bewusst in einen reaktiven Zustand und stimmt dies mit seinen Kollegen ab. Dies ist stets dann der Fall, wenn die eigenen Verpflichtungen vollständig erledigt sind und abzuwarten ist, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt, das als Auslöser für neue Aktivitäten dient. Warten ist jedoch kein passiver Zustand.

Eine Geschichte

Ein Bauer ging nach der harten Feldarbeit nach Hause. Plötzlich schreckte er einen Hasen auf, der blindlinks los rannte, mit dem Kopf gegen einen Baum lief und tot umfiel. Der Bauer machte ein Feuer, briet den Hasen, setzte sich neben den Baum und dachte bei sich: "Nun warte ich auf den nächsten Hasen."

Reaktive Mitarbeiter reagieren, sie agieren nicht. Sie bedürfen stets eines kritischen oder schmerzhaften Ereignisses, um zu reagieren, selbst ein Wink mit dem Zaunpfahl ist nur ein Wink, der kein Anlass zur Initiative ist. Solche Charaktere sind als Business Analysten oder in leitenden Positionen ungeeignet. Auf Fachanwenderseite stellen sie mindestens ein Ärgernis dar, meist jedoch ein ernsthaftes Risiko. In ihrer Reaktivität  enthalten sie wesentliche Informationen vor. ("Warum haben Sie das nicht vorher gesagt?" - "Sie hatten mich nicht gefragt.")

Delegation impliziert, dass die delegierte Aufgabe auch überwacht wird. Wird jedoch auf Grund chronischer Reaktivität die hinreichend exakte Formulierung bzw. Anordnung der Formulierung und die permanente Überwachung ("polling" im Sinne der IT) aufwändiger als die Aufgabe gleich selbst zu erledigen, wird es kritisch. Ein Projekt verträgt unter zehn Leuten vielleicht einen chronisch reaktiven und vier oder fünf "normale"tendenziell  reaktive Mitarbeiter, braucht dann aber zwei oder drei normale proaktive und wenigstens zwei sehr proaktive Leute, wobei der Projektleiter nicht mitgerechnet wird.

Proaktivität kann nicht erzwungen werden. Es handelt sich mehr um einen Charakterzug bzw. eine Lebenseinstellung, als um eine Angwohnheit. Im Einzelfall muss entschieden werden, ob der Mitarbeiter seiner Bezahlung adäquate Leistungen erbringt, oder ob man ihn besser ersetzt. Aus reaktiven Menschen können proaktive werden, allerdings sollte man keine Wunder nach einmalige Apellen erwarten, sondern mehrere Jahre Geduld mitbringen.

Uneinsichtigkeit

Der Begriff Uneinsichtigkeit ist sehr dehnbar und interpretierbar. Zeigt sich ein Mitarbeiter uneinsichtig, so entsteht normalerweise ein Konflikt besonderer Art. Das Interesse des Mitarbeiters am Unternehmenserfolg oder Projekterfolg kann dabei durchaus sehr hoch sein, er sieht allerdings womöglich nicht, wie der (von Ihnen vorgegebene und) eingeschlagene Weg dorthin führen soll. Insofern muss man grundsätzlich erst einmal sich selbst fragen, wo der Hund begraben liegt: Sagt der Mitarbeiter, dass er etwas "nicht einsieht" und nennt er Ursachen dafür? Oder unterstellen Sie dies nur?  Ist der Mitarbeiter tatsächlich uneinsichtig, oder verfolgt man selbst einen Weg in eine Sackgasse und ist nur nicht in der Lage (z.B. mangels Kompetenz) oder gewillt (z.B. wegen eines aufgeblähten Egos oder Vorurteilen dem Mitarbeiter gegenüber), die Argumente des fraglichen Mitarbeiters anzuhören und zu verstehen? Schüchtert man womöglich sein Gegenüber so sehr ein, dass er Angst vor einer Bestrafung hat, sollte er frei von der Leber weg sprechen? Womöglich hilft schon ein: "Vergessen Sie mal für einen Augenblick, dass ich Ihr Chef bin und erklären Sie es mir wie einem Azubi."

Hartnäckige Uneinsichtigkeit bedeutet, dass man mit objektivierbaren Fakten argumentiert, dass diese Fakten jedoch ohne Gegenargumentation zurück gewiesen werden. Anders herum heißt das, dass Sie womöglich nicht die Argumente Ihres Mitarbeiters anhören, nicht etwa er nicht die Ihren. Die Grenze kann verschwimmen, wenn man aneinander vorbei redet.

Beispiel aus der Praxis

Vermutlich galt ich einmal in jungen Jahren als ziemlich uneinsichtig, als ich darauf insistierte, eine bestimmte Aktion auf eine von mir vorgeschlagene Art und Weise durchzuführen. Das Projekt war in einer verzwickten Lage, die fraglich Aktion musste unter Zeitdruck durchgeführt werden, und meine Methode war bereits mehrfach erfolgreich gelaufen. Einen Monat zuvor war mein Weg durch einen anderen Weg abgelöst worden, jedoch hatte sich das Geschäft bewegt (d.h. tatsächlich hatte der fragliche Fachanwender nur einen Teil der Anforderungen kommuniziert) und die Fortentwicklung der aktuellen Methode würde ins Stocken geraten, sollte sie ad hoc an die neuen Forderungen angepasst werden. Nachteilig war, dass die von mir produzierten Daten in das neue System nachmigriert werden mussten. Der Projektleiter lehnte meinen Vorschlag als "nicht zur Debatte stehend" ab. Weder wurde der Vorschlag einer genaueren Prüfung unterzogen, noch wurden Aufwandsschätzungen vorgenommen, welcher Weg teurer würde. Ich reagierte damals sehr verärgert und auch verstockt. - Inzwischen bin ich älter und hoffentlich auch etwas klüger, frage mich aber immer noch, ob nun ich oder der Projektleiter uneinsichtig war. Jedenfalls würde es heute in einer ähnlichen Situation nicht mehr zu solch einer fest gefahrenen Situation kommen.

Man hat nur wenig davon, wenn man den Willen seiner Untergebenen bricht. Besser ist es, sie zu überzeugen. Ein Mensch ist immer dann am überzeugtesten von einer Idee, wenn er sie selbst entwickelt hat. Wenn Sie also Ihren Mitarbeiter oder Kollegen soweit kriegen, dass er Ihre Gedankengänge selbst nachvollzieht und zu seinen eigenen macht, ist er in des Wortes wahrsten Sinne einsichtig. Nicht zu überzeugen ist jemand, der eine Idee oder einen Ansatz nicht verstanden hat.

Um jemanden, der uneinsichtig ist, zu überzeugen, muss man erst eine funktionierende Kommunikation herstellen. Dringen Sie überhaupt zu der Person durch? D.h. kommt das, was Sie sagen wollen, bei der Person an? Was tut Ihr Gegenüber überhaupt, was kommuniziert er? Ist Ihnen klar, was Ihr Gegenüber eigentlich sagen will? Man kann hier sehr leicht in eine Falle laufen. Aus welchen Gründen auch immer kann ein scheinbar uneinsichtiger Mensch eine Art Blockade haben, die ihn vorübergehend davon abhält deutlich und für Sie verständlich mitzuteilen, was er eigentlich zu sagen hat. Wenn Sie das vierte oder fünfte Mal hintereinander gesagt haben, dass Sie nicht verstehen, worauf Ihr Gegenüber hinaus will, kann man versuchen, ihn im übertragenen Sinne aufzuwecken. Eine Gesprächsunterbrechung und komplette Ablenkung kann hilfreich sein, um etwas später wieder auf das Thema zurück zu kommen. Eine gemeinsame Tasse Kaffee zusammen mit einem kurzen Gespräch über etwas gänzlich anderes (Familie, Urlaub o.ä.) führt recht zügig aus einer Blockade-Endlosschleife heraus. Anschließend kann der Mitarbeiter sehr häufig klarer sagen, was er will. Wenn man dann soweit kommt, dass man gemeinsam eine Lösung entwickelt und der Mitarbeiter schließlich (und ohne fürchten zu müssen, hämisch ausgelacht zu werden) erkennt, dass seine eigenen Gedankengänge in eine objektiv falsche Richtung gingen, löst sich das Ärgernis von alleine.

Uneinsichtigkeit auf gleicher Ebene kann ein Ärgernis werden, wenn man von der Zuarbeit seines Kollegen abhängt. Sofern man zu seinem Kollegen nicht durchdringen kann, ist der einfachste Weg, die Überzeugungsarbeit dem gemeinsamen Vorgesetzten zu überlassen.

Falls Uneinsichtigkeit jedoch eine Charakterfrage und keine Frage fehlgegangener Kommunikation ist, falls man es mit jemanden zu tun hat, der beim besten Willen nicht fähig oder willens ist, einen Fehler einzugestehen, dann kann ich leider keinen Tipp mehr geben. Man kann langfristig darauf hinwirken, dass die fragliche Person dahin kommt, dass sie einsieht, dass es ein menschliches Privileg und eine Stärke ist, Fehler einzugestehen und Irrwege zu verlassen, anstatt den Kopf als Rammbock zu benutzen und gegen eine Wand zu rennen. Aber das kann Jahre dauern. Ein Kurs in Konfliktmanagement kann ein erster Schritt dahin sein, aber es wäre komisch, wenn man selbst solch einen Kurs noch nicht besucht hat, seine Mitarbeiter aber dorthin schickt.
home - top - Kontakt - letzer Update 20.6.2004 - © Karl Scharbert